这句话的用意是什么呢？就是鼓励人们不断创新，超越自我，永无止境的创造更好的东西。应该说是一句非常有立志意义的话。
然而，在很多企业流传的时候，这句话却有了一点点改变，更多的营销人员却奉行这样的版本：“没有最好，只有刚好。”
虽然就改了一个字，意思却完全变了。用意可不是“自我超越”了，而是“不要追求最好的，而要适合的”。
其实在企业，类似的语句还有很多，诸如“不要领先一步，而要领先半步”、“适合的才是最好的”、“脚踏实地，量力而行”等等。
听上去，好像很有道理。让人感觉到，中国企业一夜间变得如此理性。但令人遗憾的是，这些所谓的“适合”、“领先半步”等观点恰恰误导了很多企业走向“中庸”之路，从而在不同程度上削弱了企业的竞争力。
我们为什么要营销？营销部门的骨干人员为什么要拿那么高的薪水？管理层为什么把目光聚焦到营销环节？而且把钱毫不犹豫的砸进这个似乎看不见底儿的“黑洞”里来？
其实，这些问题的答案足以证明，营销不是“中庸之道”，而是为了某种理想而战的竞争行为。在此过程中，我们不仅要用足智慧，还要用足力量，甚至要用足金钱。
我们知道，竞争是残酷的，充满血腥的，你死我活的。那么，在这种残酷的“战争”中，我们要生存，还要发展，怎么可能仅仅停留在“量力而行”呢？
前些年，“木桶理论”把中国企业忽悠得很惨，后来，有人提出“反木桶理论”揭示了它的错误；今年，“长尾理论”开始流行，不过还好，已经有人提出“剪掉长尾”的论调。
其实，仔细一想，这些思想、观念还是有共同特征的，那就是只“摸”到“大象的某个部位”来说话，在那个“部位”上是对的，却对整个“大象”而言是错的。
营销的最高境界是什么？就是用有限的资源创造无限的价值。这么说，似乎有点夸张，但事实上就是如此。我们的营销人员一定要本着一种“把不可能变为可能”的精神去做事，否则，根本就没有出路，没有真正的胜利。很多企业的成功和失败，很多品牌的崛起和没落，都可以证明这一点。
然而，在此过程中，有两个概念是需要注意的，而且需要科学应用的。那就是笔者所提倡的“最优”与“次优”的概念。
在特定的时间和空间里，营销必须要做到“最优”的。也就是，我们有时候必须把某件事情做绝才行，否则就没有市场，更没有地位。我们举些例子。
沃尔沃，当时没有把“安全”做到极致，能有今天的“好日子”吗？能和奔驰、宝马平起平坐吗？所有开车的人，没有一个人希望自己的车是不安全的。所以，也似乎所有的汽车制造商必须在“安全”上做好文章，奔驰、宝马也不例外。但沃尔沃围绕“安全”做2000多项发明和技术改进的时候，奔驰、宝马也就不得不把这个概念让给沃尔沃。这就是“最优”的结果。
这句话的用意是什么呢？就是鼓励人们不断创新，超越自我，永无止境的创造更好的东西。应该说是一句非常有立志意义的话。
然而，在很多企业流传的时候，这句话却有了一点点改变，更多的营销人员却奉行这样的版本：“没有最好，只有刚好。”
虽然就改了一个字，意思却完全变了。用意可不是“自我超越”了，而是“不要追求最好的，而要适合的”。
其实在企业，类似的语句还有很多，诸如“不要领先一步，而要领先半步”、“适合的才是最好的”、“脚踏实地，量力而行”等等。
听上去，好像很有道理。让人感觉到，中国企业一夜间变得如此理性。但令人遗憾的是，这些所谓的“适合”、“领先半步”等观点恰恰误导了很多企业走向“中庸”之路，从而在不同程度上削弱了企业的竞争力。
我们为什么要营销？营销部门的骨干人员为什么要拿那么高的薪水？管理层为什么把目光聚焦到营销环节？而且把钱毫不犹豫的砸进这个似乎看不见底儿的“黑洞”里来？
其实，这些问题的答案足以证明，营销不是“中庸之道”，而是为了某种理想而战的竞争行为。在此过程中，我们不仅要用足智慧，还要用足力量，甚至要用足金钱。
我们知道，竞争是残酷的，充满血腥的，你死我活的。那么，在这种残酷的“战争”中，我们要生存，还要发展，怎么可能仅仅停留在“量力而行”呢？
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前些年，“木桶理论”把中国企业忽悠得很惨，后来，有人提出“反木桶理论”揭示了它的错误；今年，“长尾理论”开始流行，不过还好，已经有人提出“剪掉长尾”的论调。
其实，仔细一想，这些思想、观念还是有共同特征的，那就是只“摸”到“大象的某个部位”来说话，在那个“部位”上是对的，却对整个“大象”而言是错的。
营销的最高境界是什么？就是用有限的资源创造无限的价值。这么说，似乎有点夸张，但事实上就是如此。我们的营销人员一定要本着一种“把不可能变为可能”的精神去做事，否则，根本就没有出路，没有真正的胜利。很多企业的成功和失败，很多品牌的崛起和没落，都可以证明这一点。
然而，在此过程中，有两个概念是需要注意的，而且需要科学应用的。那就是笔者所提倡的“最优”与“次优”的概念。
在特定的时间和空间里，营销必须要做到“最优”的。也就是，我们有时候必须把某件事情做绝才行，否则就没有市场，更没有地位。我们举些例子。
沃尔沃，当时没有把“安全”做到极致，能有今天的“好日子”吗？能和奔驰、宝马平起平坐吗？所有开车的人，没有一个人希望自己的车是不安全的。所以，也似乎所有的汽车制造商必须在“安全”上做好文章，奔驰、宝马也不例外。但沃尔沃围绕“安全”做2000多项发明和技术改进的时候，奔驰、宝马也就不得不把这个概念让给沃尔沃。这就是“最优”的结果。
再如，联邦快递。大家都知道联邦快递“明天中午前送到”的承诺已经来到中国。中国的国土面积这么大，交通也不太发达，为什么他们不“量力而行”呢？为什么不采取“比中国邮政好一点”的策略呢？很显然，联邦快递在美国发展那么快，而且能够走向世界的关键就在于它运送包裹的速度比其它公司要快。这也是“最优”的结果。
企业要想赢得竞争的胜利，就是这样的，必须建立一种核心的竞争优势，并在此优势上要遥遥领先于对手。否则，就别想过安稳的日子。
但是，这并意味着，我们把所有的“弦”都“崩”得那么紧，而要懂得适当应用“次优”的概念。那么，在什么地方应用“次优”呢？
这个时候，我们需要引进两个原本是心理学的内容：“可调和因素”与“不可调和因素”。我们举例说明吧。
比如，在某个阶段，你可以继续开发新产品，但渠道迫切需要投入。从市场的角度，也许新产品开发上的投入不是那么紧迫，而渠道上的投入却十万火急。你该怎么办？你可能为了“救火”，把更多资源倾斜到渠道上，新产品开发的投入要适当减少。对吗？这就是调和。也就是在“新品开发”和“渠道建设”之间进行调和。所以，它们之间的关系就是“可调和因素”关系。
但有时候，我们常常遇到一些不可调和的困境。比如，同样是“新品开发”和“渠道建设”，有时候就是不可调和的。因为，可能竞争对手在玩命地开发新品，你不跟进、不投入可能不行；但竞争对手同时也玩命地优化渠道，你不做也不行。这个时候，同样的两个东西就变成“不可调和因素”，哪个也丢不起。
那么，“次优”产生在什么地方呢？就是在“可调和因素”上。也就是在“不能不做”但没有必要做得“最好”的因素上。
比如，同样是沃尔沃。“安全”上肯定要做到“最好”，但在其它方面，可能不一定要做到“最好”了。因为，成本和利润在那里限制着你。所以，对车的外观、人性化设计或各种娱乐功能等方面只好做到“次优”了。也正因为如此，沃尔沃也被有些人称为“安全而乏味的车”，这是可以理解的。
然而，需要声明的是，“次优”不等于“中庸”。它也是“为理想而战”的组成部分。只不过，它是为了把有限的资源更加集中到“最优”而“让步”的行为。它的前提是在“可调和因素”上“让步”。即：对手没有办法跟进的因素、与消费者利益相关性较弱的因素等。比如，当初日本彩电打入中国市场的时候就是采用“次优”策略。原因是中国彩电企业的研发能力一时半会还跟不上他们，所以没有必要把最好的彩电拿过来“一步到位”。
总之，“最优”与“次优”的完美搭配是营销成功的关键。如果说“最优”是营销的“理想面”，那么“次优”就是营销的“现实面”。做营销的人，必须树立“为理想而战的”信念，在营销的各个要素上准确找到“最优”或“次优”的因素，并在整个价值链体系中让它们
