一辆原装进口的普通哈雷摩托车在中国的平均售价为12.5万元，这是中国摩托车平均售价的14.7倍；哈雷能够提供146项外围产品或有偿服务，而即使是号称 “本土摩托车行业老大”的嘉陵摩托满打满算也只能列出9项；每位哈雷的驾驭者，平均消费哈雷服务以及相关产品为16.7万元，而购买国产摩托车的车主，除了维修摩托车的费用之外，相关产品的消费接近为0。 是什么导致哈雷摩托车能够获得如此高的品牌溢价？而又是什么迫使产量占世界总量48%的中国摩托车行业总是面临“论斤卖”的尴尬境地？ 答案也许有很多：哈雷品牌历史悠久、哈雷产品品质过硬、哈雷宣传工作出色、哈雷经营模式领先、哈雷文化底蕴深厚等等。这些都是哈雷成为强势品牌的众多原因中的一部分。
今天我们从另一个角度——分析哈雷的市场细分策略，来了解哈雷的成功之道，并希望借此给本土摩托车行业传统的市场细分思维带来一丝新风。 1、企业进行市场细分并不意味着进军所有细分市场 哈雷公司从1903年成立，到2004年7月份，共研发107种车型，也就是说，哈雷公司平均每年才推出一种车型。虽然哈雷摩托车在中国的总体销量并不高，但从2001年以后，每年销售都能够达到20%的增长，2005年的增长率更达到了27.3%。 我们看看本土摩托车行业又是怎样？ 2005年7月16，本土知名摩托车品牌“×××”摩托车，在羊城举办了一场盛大的新品推介会。一举推出7款新型车型，这几款车型的目标消费对象涵盖了6岁以上的所有消费者，连小孩子都没有放过（其中有一款专门为6—12岁孩子设计的四轮电动车）。在推介会上，该公司销售总监某女士兴奋地告诉与会人员：“我们一直注重市场细分的研究……我们所推出的这7款产品都是为了不同消费者各不相同的需求设计的，这里有适合年轻男士的、女士的、中老年人的，也有童车、当然还有适合农村市场的………。” 言下之意，所有的市场都尽在掌握之中。可是，这种增加产品类型的直线型产品细分真的能够达到占有全部市场的效果么？事实恰恰相反，该公司在2005年第四季度销售报表中，总体销售业绩比2004年同期下降11.4%。 为什么会出现这种情况呢？ 我们分析，其中一个重要原因是本土企业家对细分市场的选择认识还不到位。对待细分市场，必须有主有次，有必须争取也有必须舍弃的。再看本土摩企，虽然认识到市场细分的重要性，但往往会将自己的产品布满所有的细分市场。面对有限的宣传推广资源，这样做必然会导致主次不明、左右难以兼顾，最终一无所成的情况发生。 哈雷之所以成功，与他坚持每年只推出一款产品，集中力量做好最有利润的一个细分市场这一市场细分策略有着重要的关系。
因此，我们给本土摩企关于市场细分策略的第一个建议是：企业进行市场细分并不意味着一定要进军所有细分市场，有选择进入才能体现市场细分的价值。 2、市场细分并不是切大饼那么简单 在上面举出的某摩托车的案例中，我们还能发现另外一个问题：中国摩托车企业总是想当然地认为市场细分就是将一个整体市场按照消费属性的不同划分为若干个小的市场。就像该公司那样，按照年龄、性别或者地理位置进行简单的划分，并依照这些生产出适合不同人群的车型。 市场细分真的就是将一张大饼切成若干个小块这么简单么？我们再来看看哈雷是怎么做的？ 在杰弗里·布莱斯坦所写的回忆录《哈雷·戴维森传奇》一书中，我们可以大致了解哈雷公司如何进行市场细分并进而进行市场选择的。 在上世纪在五、六十年代，面对日本摩托车疯狂的价格战，哈雷不得不改变它一贯坚持的大众化营销路线。企业领导阶层决定将自己所有资源集中于一点，以便与日本摩托车企业抗衡。 在进行市场细分时，哈雷首先考虑的是什么样的消费者对哈雷品牌接受度比较高。在调查中发现并不是市场消费群体最大的年轻一族，而是40岁左右的中年人。 其次是市场利润空间的大小。虽然年轻人的总体摩托车消费量较大，但他们只能消费售价在5500美元左右的摩托车，而40岁左右的中年人能够消费售价在15000美元左右的摩托车。相比之下，将细分市场定位于中年人，企业获得的利润将更可观。 除了以上两项之外，哈雷企业还调查了品牌忠诚度、消费习惯、购买动机、广告推广难易程度、消费个体本身的影响力、可能面对的售后服务难度、目标消费者受教育程度、附加产品的消费能力甚至还包括了宗教信仰等十三个方面。 最终，哈雷为自己的细分市场典型消费者作出如下描述：一名典型哈雷车主是已婚、年龄44岁、受过高等教育、家庭收入为70000美元以上，其中女性比例为1/10。
总结哈雷市场细分的过程，我们给本土摩企第二个建议：市场细分并不是切大饼那么简单，而必须要综合考虑所有因素。 3、市场细分并不是越细越好 营销之父科特勒在列举市场细分的依据时提到地理、人文、年龄、性别、代沟、社会阶层、心理、个性、收入水平、利益等二十多种类别。如是，本土很多摩托车企业领导人就产生这样一种想法：市场细分越精细，目标消费群就越具体，推广或宣传的效率也就越高。因此，我们也就不难理解，为什么本土摩企总是喜欢用“开发新产品来开拓新的细分市场”这种方法来摆脱市场困局。其实他们更应该记住科特勒的另外一句话“市场是一种变量因素，所有的构成都具有不确定性”。在充满变数的市场环境中，只利用固定的标准来进行市场细分，肯定是不科学的。 我们再来回味一下哈雷进行市场细分的过程，我们不难发现，哈雷并没有将女性消费群体作为一个单独的细分市场，而是将这个子市场融入到整体市场中。这样做最大的好处就是集中力量做好一件事，而不必要一心二用，兼顾其它。
再看看本土摩企通常都是怎么做的？ 上述某摩托车公司在2002年到2005年，短短4年内，生产出13款女士车型。除去4款改进型车型，也就是说在4年内，他们将女性市场划分为9个子细分市场。这9个子细分市场分别为都市新女性车型、传统车改进型、都市白领豪华车型、都市白领中档车型、都市白领低档车型、女士电动车、女士踏板车、农村女士摩托车、混合动力车型。 该公司真的神通广大！能够“一心九用”！ 我们都知道，进行市场细分的最主要目的就是为了更好的利用差异化营销。可是像该公司这样进行市场细分，真的能够保证各个单品之间的差异化特性吗？不能保证差异化的市场细分那不是毫无意义吗？甚至有可能带来更多的问题。 问题一、资金严重分流； 问题二、整个市场拓展工作重心不明确； 问题三、细分市场过细，产品生命周期短，容易夭折； 问题四、过多的平行产品开发容易耗损技术人员开发主流产品的时间，导致技术更新的不够及时。 另外，一个细分市场能够成立有着两个重要的前提：首先就是这个细分市场的消费基数必须足够大；其次是细分市场应该有着一定的可发展性、延伸性。只有满足这两个前提条件，我们才能说这个细分市场可能藏有丰厚的利润空间，否则，这个细分市场只能等同于个体市场。
因此，我们给本土摩企关于市场细分策略的第三个建议是：市场细分并不是越细越好，必须能够保障自己产品差异化特性以及企业拓展的利润率。 4、眼睛不要只盯着产品，更要关注细分市场的深度挖掘 在梳理哈雷资料的时候，最让我吃惊的并不是哈雷摩托车的产品品质如何过硬，也不是哈雷品牌传播做得如何出色，而是哈雷将目标消费者的辐射性消费满足到了极致。从哈雷指甲刀、打火机到专用机油，从陪驾服务到售后维修、配件供应，从哈雷苦咖啡到哈友俱乐部，哈雷能够提供146项外围产品和有偿服务。正是这些外围产品和有偿服务，支撑了哈雷年销售额的半壁江山。 哈雷公司外围的收入来源于对消费者购买摩托车后的深度挖掘，再来看看本土某些摩托企业，在稍稍盈利之后都干了些什么呢？ 重庆一家著名的摩托车企业集团，在上世纪九十年代末的黄金时期，企业获得飞速发展，并形成一定的资金积累。但该集团并没有利用资金充裕的时机进行深度消费挖掘，而是将资金投入并不熟悉的其它行业，痛失企业在行业内做大的绝佳机会。而即使是号称 “本土摩托车行业老大”的某些摩托，在针对消费者购买摩托车后的深度挖掘上似乎也乏善可陈。 眼睛只盯着产品，忽视消费者的深度挖掘，这是本土摩企的一个通病，更是一种短视行为。如果改变这种现状，本土摩企的利润点将数倍放大，利润率的提高应该是水到渠成的事。那么改变本土摩托车行业“论斤卖”的尴尬境地也并非不可实现。
在进行市场细分时应该关注细分市场的外围消费，并有足够的策略对这些细分市场进行深度挖掘，这是我们给本土摩企关于市场细分策略的第四个建议。分析哈雷在市场细分中表现的“精细”之道，再审视本土摩企的做法，我们不得不承认，与那些世界知名品牌相比，本土摩企需要努力的地方还有很多。如果我们的摩企已经意识到这一点，是不是可以采取相应行动了呢？
