关于核心竞争力的理念，你可能记忆犹新，但这远远不够。
战略管理思想总是备受瞩目：波特强调利用总成本领先、差异化以及聚焦战略，塑造企业难以模仿的竞争优势。特里西等从客户视角提出“卓越经营、亲近客户、产品领先”的战略，告诫企业要选择一个顾客价值期望，并让顾客记住它。“培育和增强核心能力(也称核心竞争力)”，则是普拉哈拉德与加里·哈默研究佳能案例的发现。而他们这个发现，几乎改变了企业界对于战略的理解，并成为20世纪最具影响力的管理理念之一。
不只是个概念
普拉哈拉德和哈默发现佳能虽然生产几十种功能迥异的产品，但是在此背后，他们认为佳能公司其实只掌握了三项核心能力：精密机械技术、精密光学技术、微电子技术，而正是这三项核心能力，确保了佳能公司的市场地位。在《公司的核心竞争力》一文中，他们指出：佳能公司的竞争战略就是“培育核心能力”。
什么是核心能力?哈默认为就是：“组织中积累下来的学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识。”它是企业长期实践中形成的，含于企业内质中，企业独具，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的关键能力。国内学者张维迎描述其特征为“偷不去、买不来、拆不开、带不走和溜不掉”，他认为核心能力要能够为顾客实现价值创造，并具有独特性和延展性。
在理解核心竞争力时，需要区分核心能力与核心产品。
哈默做过一个生动的比喻：企业就像一棵大树，树的根部是核心能力，树干就是由核心能力派生出的核心产品，树枝则是公司的业务单元，树叶是公司的最终产品。可以看出，核心产品并不是企业的最终产品，而只是核心能力的实物体现和物质载体。所以，核心产品的竞争优势是超越企业最终产品的，放大和增强核心产品的辐射能力是企业成功的独特路径。例如：英特尔公司在全球个人计算机市场上占的份额很少，而在个人计算机芯片生产上却占了全球市场的绝对份额。可见，核心能力的“寿命”比任何产品和服务都长，关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要。
匹配才能有效
脱离企业所处的市场环境来探讨核心能力是没有意义的。企业核心能力与市场环境的匹配才有可能创造竞争优势。而这也是许多企业埋头苦干，研发成果丰硕而市场竞争结果凋零的症结所在。“领先半步是先进、领先一步是先烈”，有效地识别市场环境的关键要素和特征，锻造出与市场机会契合的核心能力，才有可能成为“先进”。
为了结合市场环境有效地管理核心竞争力，哈默等人提出了核心竞争力与市场机会匹配理论，为企业核心竞争力提供了一个很好的规划思路。该理论将核心竞争力划分为现有核心竞争力和要培育的核心竞争力，将市场机会划分为现有市场机会和可能出现的新的市场机会，形成了一个核心竞争力/市场机会矩阵。
哈默和普拉哈拉德的研究发现，只有从市场环境的角度来识别核心竞争力，才能确保核心竞争力的有效性和战略价值性。而基于核心竞争力的企业拓展也能从中得到启示：一是认准自己现有核心竞争力，开拓相关的空白领域;另一个是培育新的核心竞争力，开拓新的空白领域。但如果撇开对市场机会的考察，只顾低头打造“核心竞争力”，必然是竹篮打水。
动态匹配
“匹配”的核心竞争力才是有效的。但是，在全球化和技术进步的推动下，企业所处的竞争环境日益动荡，现有核心竞争力的作用在未来变化的环境中可能功效衰退，而长久以来依赖现有核心竞争力的惯性和不愿变革的惰性就有可能成为企业成长的障碍。
针对“核心竞争力障碍”，动态能力学派提出：企业最重要的能力，是否定和更新自身能力的能力。企业应该具有预见性，有意识地为了未来的发展培育能力。因此，要发展持续的核心竞争力，就必须通过对未来环境变化的预测，从现在就开始培育应对未来变化的新的核心竞争力。
思科的例子可以说明这个问题：思科在互联网工业领域有着持续的竞争力，这不得不归功于其在环境的不断变化中，对其与不同发展阶段“匹配”的核心竞争力培育，也就是“动态管理”。思科成立至今经历了三个典型的发展时期，在每一个不同的发展时期都有其不同的核心竞争力：萌芽期——路由器技术、团队;发展期——技术创新与管理体制;成熟期——技术与人力资源开发体制。
伴随着企业的成长，企业所面对的市场机会、竞争格局和社会发展情况都在日新月异，把握核心竞争力的动态管理，实现核心竞争力的“动态匹配”，企业的竞争优势才能持续。正如哈默所言，战略家或企业领袖必须打破旧有的思想框架，忘却过去的成功模式，转而以开放的胸怀去思考、接受不同的经营架构，在创新中掌握竞争优势。
“配称”与系统成长
企业“机器”是一个合作系统。核心竞争力所带来的竞争优势并不是源于那些“核心”而独特的技术、能力、管理等独立要素。在根本上，它依靠的是企业“系统”的有效运行。核心竞争力的“系统”管理有两层含义：
第一，配称，协同创造整体优势。如何让企业各项活动有机组合，就是配称。核心竞争力，只有在靠组织流程与其它企业要素协调起来时，才能创造企业整体的战略优势。企业的技术创新再好，如果失去管理和营销的支撑，企业的市场竞争力也会大打折扣。
第二，系统成长。核心竞争力的积累是一个渐进的过程，也是一个全方位提升的过程。核心竞争力的动态升级和转变也是一个组织持续学习的过程。但是，持续经营成功必须源自系统能力，而不是单一能力。核心竞争力的成长必然要求一个系统的成长，脱离了系统支持的核心竞争力，恐怕很难创造持续的竞争优势。
塑造核心竞争力的系统，是在突出“核心”的同时，以整体配合来巩固竞争优势。但无论核心竞争力多么突出，只有实现了企业活动的环环相扣，才有可能创造更强和更加持久的竞争优势。在本质上，能够通过组织流程来协调各种不同活动，实现“战略配称”，这已经是一种“核心竞争力”了。
（编辑：中国电动车网）
