企业在销售过程中面临的最大困扰或许便是销售员尤其是营销骨干离职后而带走大批客户，它给企业带来的巨大“阵痛“和“虚空”，让很多企业从此一蹶不振，这种“切肤之痛”，甚至使有些企业从此走上了衰亡的不归路。
分析销售员离职带走客户的原因，笔者认为，这主要是一方面可能是销售员曾经给客户带来了相当可观的利润或“好处”，而客户“感激涕零”，以致“情感”加深，成为了“铁哥们”，“嫁鸡随鸡，嫁狗随狗”；另一方面则可能是企业的“信誉透支”，企业信誉发生“危机”，致使销售员的离职让客户看不到企业的希望从而“移情别恋”，进而“追随”销售员。
大企业靠品牌，小企业靠销售。销售人员的作用无可替代，那么，企业应该怎样做才能避免或者减少此类现象的发生从而“防患于未然”呢？笔者认为，企业除了要修好“内功”，树立良好的企业形象外，还应该在如下方面做好工作：
首先，健全和完善相应的职能部门。组建客户管理部或市场部，其主要职责就是客户的档案管理及日常管理，其隶属关系可划归为市场部下属机构。具体工作是对客户进行日常及分类管理，并熟悉客户的名称、地址、联系方式、经营状况，更进一步讲也包括客户的抱负、品行、性格、喜好、特长等等。
其次，在管理方面，实行垂直的双重管理。经销商不仅受片区及各级销售人员管理，而且还受客户管理部的直接管理。这种双重管理模式，使销售管理实现了“短、平、快”，加快了信息流的传递与沟通，避免了信息渠道不畅、信息滞留下游的弊端。
再次，在日常沟通方面，遵循：“1、4、7法则”，即每周一、四、七定时与客户进行双向沟通，通过“互通有无”及“贴心”式的服务，便于公司“明察秋毫”、“见微知著”，从而更好地处理和改善与经销商之间的关系。
最后，“追根溯源”，横向交流。在公司内部各级销售人员的管理上，根据实际情况，有条件有目的地实行“横向交流”的“异地任职”管理模式，推行“111”内部交流工程。即一个销售人员，只能在一个区域或市场任职一年，即交流到别的区域或市场同级别任职。这种交流方式，不仅可以促进内部之间的互相激励和学习，并且还可以有效避免内部“腐败”，便于公司及时发现和解决问题。
案例：2008岁末，企业遭遇“金融风暴”，某企业由于订单减少，造成部分销售人员思想浮动及情绪不稳现象，公司高层及时发现了这个苗头后，为避免以前销售员离职带走大批客户这一“沉痛教训”，随即组建了大客户管理部，隶属营销总监直接管理，并立即启动预案，开展工作，同时，针对“变数”可能较大的江苏、安徽、两湖等大区，重点“攻关”，“零距离”接触，充分与客户进行了多方面的沟通。此外，公司还通过竞聘的方式，异地交流了部分大区经理，缓解了公司较为“紧张”的危机状况。后来，经过公司全方位的系列调整，虽然也有个别销售人员离职，但通过这些“变革”，公司整体客户稳定，销售信心大增，一场即将发生而经过防御没有发生的企业危机消灭在了萌芽状态，更为有趣的是，经过异地交流，竟使部分以前市场做的不太好的销售人员“激活”起来，他们在新的区域和市场，“建功立业”，发挥了较高的水平，使业绩和个人能力都得到了很大程度的提升。正应了那句话，树挪死，人挪活。
销售人员离职带走客户现象在各个厂家都屡见不鲜，此问题的解决，有时不能光从销售人员身上找问题，更多的有时还要在企业自身查找原因，只有“双管齐下”，“齐抓共管”，这一现象才能标本兼治，企业才能走上良性发展的轨道。
