高速扩张，但最终因为管理的边际效应败下阵来，这样的现象在中国企业中不在少数。北京三和松石机电公司在高速扩张中，是如何逃过管理之痛的？
小飞侠遨游在蓝天碧海间，任意驰骋，任意发挥，这恐怕可以算作迪斯尼动画的经典场面了。当电影工作者想像动画人物可以如此时，其实也在不经意间将自己假想为可以无阻飞翔的生灵。企业家又何尝不想如此痛快地驾驭企业呢？但是任意而高速的飞翔，往往意味着高风险。
扩张之痛
作为中国最著名的健身运动器材企业，北京三和松石机电有限责任公司除了经销和生产健身运动器材，更染指小家电产业，产品有按摩椅、按摩垫、跑步机、小电器等等。几年来产品线不断延伸，三和松石的企业规模也不断相应扩张，从1985年创立时的私营小厂，发展至今，员工总数超过2000人，年产值达1.5亿元左右。全国各地主要城市共设有40多个销售分公司(办事处)，在全国各大主要商场均设有诸多专柜。各分公司与组织结构之间相互发生业务关系，内部流程复杂。
公司的客户类型也由最初单一的直销模式发展为包括直销、外销、超市、商场柜台等多种方式的组合；结算方式也五花八门，包括超市结算、双保、租赁柜台、联营、抽单等等，而且关系结算和感情结算等不规范的现象也频频的掺杂其间。另外，为适应不同的市场环境，三和松石的价格体系不得不采取灵活多变的方式，既要全国统一控制又要有特价管理，这就导致了折扣率总体上显现无规律变化，财务管理的难度系数加大。
复杂管理的背后，是最令人关注的企业“钱”途问题，相对几年以前，营业流水额翻了几番，但是利润率却增长缓慢甚至停滞不前。一位咨询专家了解完情况，直接指出：“三和松石的这种状况并非特例，而是大部分成长型企业所普遍面临的，具有极强的代表性。”
“问题的症结不是来自外部竞争，而是源于内部管理。”在企业成长到某种阶段后，传统的管理模式与手段就无法适应企业自身的膨胀，这种膨胀不仅表现在组织结构的增加和复杂化，而且在客户类型、结算方式、财务关系、物流管理等方面都有了裂变性的成长。
问题越来越复杂
2003年3月7日，三和松石聘请神州数码管理系统公司(DCMS)一支顾问团队进驻公司，就整个企业流程进行梳理。DCMS进驻三和松石后，调研剖析发现三和需要解决的问题要比看到的复杂。
调查显示，最亟待解决的问题是物流管理，因为现有模式的复杂管理，造成了三和物料、产品周转速度慢，同时造成资金周转慢。三和松石合作生产基地库房、总部库房、各地办事处库存、商场柜台库存之间的物流，在电话和账单的传统运作模式下显得捉襟见肘，只有通过训练有素的人员和功能强大的系统的有效配合，才能把库存管理延伸到商场柜台，并做到实时查询和反馈。
而在生产上，三和松石采用的预测式生产对销售历史数据有很强的依赖性，一般都需要备有一定数量的库存。各公司一直进行分散式采购，议价能力低导致采购成本高，而且采购的依据不准确又导致了库存资金占压过高。各地上报要货计划通过总部统一调度安排生产，经常出现因多报而造成的库存积压。此次ERP项目上线要解决的另一大问题就是降低采购与存货成本。
DCMS在调研中还发现，最突出的问题是公司机构由于地域分布广而管理幅度大，信息分散不能共享和集成，无法从品牌、公司、客户等各个角度得到真实的业务管理信息。销售管理是企业管理的一个难题。销售价格体系的规范对于跨地域公司来说执行难度大，销售业绩下滑、销售费用失控不仅是三和松石也是许多企业面临的共同问题。另外，价格控制体系不完善，业务不规范，没有明确的流程管理，供应商考核也缺乏统一标准，带来了应收账款实时监控难度大以及商场对账较难，销售费用失控、客户柜台费用无法核算的情况频频出现，各地销售公司业绩考核也很难进行。因此必须根据行业特性进行适当的业务流程变革，使用统一的信息化平台进行集成化管理，同时要加强基层人员的信息化意识以保证数据的及时输入。
抢线ERP
这样错综复杂的问题，普通的财务软件已经无法满足管理需求。
三和松石原有的财务软件，只能停留在品号管理和培养部分员工信息化意识的提高上。应用初级，范围仅仅停留在局部的不完全使用，进销存管理功能一直被搁置不用。此外，整体上并没有明确的信息化规划和具体的目标，绝大多数基层员工的信息化意识仍然非常欠缺。
项目立项当天，总经理宋耀明亲自挂帅，总经理助理韩守正任整个ERP项目经理。一期实施范围为北京总部、合作生产基地、全国30多个销售公司(办事处)，目标设定10个系统(基本信息系统、销售管理系统、存货管理系统、采购管理系统、应收应付系统、销售分析系统、会计总账系统、自动分录系统、产品结构子系统、物料需求计划)一次做完。做全的同时不忘重点，其中主要重点在于物资调度、库存、生产管理、销售管理的优化流程上，以此加强信息传递的及时性和准确度，提高整体运营效率的同时为总部提供决策支持。
三和松石抢线ERP，从2003年6月启动到2004年1月1日上线，历时6个月的时间，三和松石实现了物流及财务系统的全面上线。从问题出发，对症下药，DCMS解决方案的实施带来了立竿见影的效果。宋耀明说道：“ERP成功给我们带来了巨大的收益，没有ERP我们公司不可能实现统一采购，统一结算；通过ERP的实施，我们杜绝了关系结算、感情结算；通过库存管理中周转率分析和呆滞分析，整个公司盘活了近2000万元的资产，近三个月很多原材料没有对外采购；库存周转速度提高了三倍。”
ERP项目的实施绝不仅仅是软件系统的调试。对流程的梳理和有效监控在此次项目中做得很到位，通过规范企业的日常业务流程，弥补了以往的诸多管理漏洞。如企业的应付账款失控的风险，通过采购单、进货单、应付凭单、付款单一体化流程的实施，大大降低了企业的运营风险。在此次易飞ERP系统的实施中，共计确定了大大小小共62条新流程，有效地规范了企业的业务流程，规避了潜在的运营风险。
ERP对三和松石公司组织架构的优化措施包括建立统一的销售平台，各销售公司作为利润中心核算。在总部和生产基地及各地办事处共29个公司36个终端80台电脑上，都统一运行一个系统，从公司核算、品牌统计、存货等方面综合进行多维度管理，完全替换了原有的老财务软件。
初见成效
在财务管理上，新系统将业务流同财务流进行了整合，建立了费用审批制度，采取客户、柜台费用核算项目管理以控制销售费用。财务管理模块具备营销费用、利润中心管理、应收账款管理等多项功能，而且利用生成结账单的灵活方式解决了灵活多样的结算方式。成功的二次开发解决了折扣率的问题，实现了存货管理到销售公司，销售业务管理到柜台的理想目标。现在只要进入ERP系统就可以知道前一天的销售状况，并且账款也得到了有效控制。
对于三和松石来说采购成本和存货成本是成本的重头戏，集中采购管理立竿见影地解决了这个长期困绕管理者的问题。原来三家生产公司分布于各地，各自采购，议价能力低，加大了采购成本，而且结算中存在感情结算，没有一个考评供应商的统一标准，导致供应商的供货积极性不高。实施ERP系统后，建立了企业统一的管理平台和供应商考评体系，采用分步法核算成本。各公司通过宽带连接接入总公司在一个平台下工作，专门设立询价专员负责监督采购价格执行状况，实现了统一采购、统一结算体系，降低了采购成本，杜绝了感情结算。
针对原有物流周转速度慢，资金沉淀于各个环节，库存成本居高不下的情形，实施ERP系统后，管理者通过周转率分析、呆滞分析加快了周转速度，利用采购价格及供应商状况的管理报表，使原有的积压物资被一一清查出来，近三个月未采购依然能满足生产的需要。现在，库存ABC分析、周转率分析、呆滞分析报表已经是管理者必看的报表之一。
在销售管理上，系统采用销售业务状况、应收帐款、回款状况分析，日清日结的操作有效保证了信息的通畅和及时性。通过销售费用的管理控制、专项费用的核算(以销售管理系统报表和销售分析系统报表等体现)，可以监督分析费用发生的来源，为运营部提供及时的参考信息和决策依据。三和松石在新系统的支持下经过分析决策，将原有分布在全国各地的43个销售分公司缩减到了26个，不但减少了不必要的投入，而且较之以前反而增强了整体的销售能力。
尽管ERP上线后通常需要较长的一段时间才能慢慢带来明显的经济效益，但在许多方面的表现却是立竿见影的，销售分析和存货管理两个模块投入使用后，显示的作用尤其明显——外地销售公司的信息反馈周期从以前的45天缩短到了48小时，资金周转时间从以前的200多天降为90多天，材料周转从100天以上减少到45天。项目经理韩守正满意的形容它所产生的效果可以称之为“运筹帷幄，从心所欲”。
