随着市场环境的逐步变革，市场经济的严酷性已经逐渐开始显现。传统意义上的经销商日子已经不再那么好过了，原有知识结构和经营水平应对现有的市场环境显得比较吃力，现在的上游厂家和下游终端都不再像以前那般简单了，各类新花样新变革层出不穷，总之，是钱赚的越来越少而且越来越难，逼使着经销商们寻找新的出路，在具体的新发展方向上，有的经销商是往上走，进入到产品生产领域，由经销商变成制造商，有的经销商往下走，开设零售终端，由经销商变成零售商，不管是做制造商还是零售商，这都需要经销商自身具备一定的实力和管理水平，乃至足够的人力资源储备，往往大多数经销商尚不具备这些条件，只有在产品经销这块再想想办法。许多经销商也就自然考虑到了走专业化经销商这条路子，就是选择某一行业，或是某一类产品，集中资源投入，做精做透做细，争取在当地做成此行业或是此类产品的专业化经销商出来，然后再通过专业化的销售网络来吸引相关的厂家与之合作，并在一定程度上造成渠道封闭或是行业壁垒，保障收益。而现在也有许多经销商坚持认为做专业化经销商是未来的大方向之一。
以笔者自身的经销商经历来看，选择专业化发展方向不失为一种不错的选择，但是，做专业化经销商的许多衍生环节因素大家都考虑清楚了吗？大家都看到了做专业化经销商带来的收益，有看到做专业化经销商存在的问题和风险吗？
首先我们来看一下，若是选择专业化经销商需要面对哪些问题：
1． 专业化经销商的成本问题
选择专业化的经营路线,必然要为这个“专业”两字付出些代价,例如添置专业的营运设备。专业储藏条件，乃至专业的运输车辆,更重要的是,还得招聘相关的专业人员,这些为专业化所要付出的软硬件成本可是一笔不小的开支。
2．需要进行市场深度挖掘和培育
专业市场是需要不断的挖掘与开发的,专业经销商必然要对专业市场的深度开发工作投入不少精力和资源,再者,专业经销商所经销的产品类型虽然单一,但档次高低一般都较为齐全。并且，此专业领域类有新概念产品刚推出时，作为专业经销商必然要领先引进，不然的话,怎么能说是专业经销商呢！这些新概念的产品在刚投放市场时，往往不能直接被消费者接受和产生回购，而是要经销商投入一定的精力和资源进行消费者培育和消费观念引导等等市场培育工作。
3．上下游客户的选择面变窄
既然选择做专业化经销商，产品线自然要大大收缩，同时，对上游的厂家和下游的分销及零售终端也会进行相应的收缩型调整，也就是说,会出现上游厂家和下游客户的群体数量和选择面都会变窄。
4． 长线还是做短线的问题
选择走专业化道路，为专业化进行相关的资源投入，为专业化所进行市场培育工作，压缩上下游客户，这些投入和努力都是为了能把这个专业化的经销生意做成长线生意。绝少有专业化经销商在进行诸多的专业化投入后却只想做短线生意的。
从表面上来看,为成为专业经销商,上述的一些代价或是投入的也是必须的,但是，这是符合经销商核心价值规律吗？符合经销商的商业规律吗？这些投入是有保障的吗？所进行的调整措施是有风险的吗？笔者认为，经销商的本质和核心作用不能丢，经销商严格的来说应该是一个连接厂家与当地市场的中间纽带作用，利用厂家与当地之间的信息不对称，承上启下，提供商品的过手经销服务，赚取产品差价利润，这是经销商的基本赢利模式，也是核心赢利模式。如果为成为专业化经销商，需用进行一些额外的专业资源投入追加，压缩上下游客户，进行市场培育，集中于某专业领域进行长线发展等等调整，那么这些调整会给经销商带来哪些隐形的风险呢？
1． 资源的使用问题
经销商在资源使用方面的基本原则应是将现有资源尽量提高使用效率，尽可能减少新增资源投入，并且设法把相关的市场资源投入责任义务转压在厂家头上，而做专业化经销商势必要额外增加相关的专业化设备资源成本，增大经销商的资金负担，由于经销商不像厂家那样可以掌控产品的实际利润，经销商这些所增加的专业化成本就得从仅有的产品经销差价里面去扣除。
2． 经销商没有培育市场的义务
经销商只是产品的过手商，而非生产方，培育市场本应就是厂家的事情。经销商自己投入来培育市场显然没有必要，而专业经销商必然要对市场进行培育和引导，从安全角度来说，这培育出来的市场其实是生产厂家的，而非经销商的。若是专业经销商所从事的领域较为先进，短期内还形成了成熟运转状态 ，那经销商还得顶着凛冽的寒风，苦等着春天到来，这样就导致了经销商在市场培育方面的投入就会存在风险，存在收不回来的风险。
3． 灵活性受到影响，在出现行业事故时，短时间内很难摆脱
既然作为产品的过手经销商，许多行业和产品经销应该是能做多长就做多长，行业前景暗淡时或是利润下滑严重，自然是舍弃不做，再找新行业或是新项目就是了，也可以说经销商就是做短线的，而专业经销商费了那么大的劲进行市场投入和相关调整，一般都要做长线，万一这个行业出问题岂不是别套牢。现在国家对商品质量安全方面的法规是越来越严格，往往是一个产品出现马上就会导致一个行业被冷冻的状况。例如，今年的阜阳奶粉事件和火腿事件，有多少专业化的奶粉经销商亏的连裤子都没了。
4． 在对上游厂家的选择和下游客户的选择上多少有些受控
作为连接厂家和当地市场的中间体，经销商具体做什么产品不重要，关键是这个产品在当前能带来多少利润，可能今年是这个行业的这个产品热销，可能明年是那个行业的那个产品热销，若是经销商的上游厂家群体和下游客户群体都足够大，那么选择余地也很大，那个行业那个产品热销我就跟在后面做什么好了，若是采取专业化经销商的道路，必然要对上下游客户进行压缩，专业是专业了，但选择面也窄了，若是本行业出问题，临时转行业时就会面临着缺乏足够的上下游客户供选择的风险。
5． 更为关键的是，专一不代表唯一
经销商能做到行业专一，但很难做到行业唯一，再者，现在很多经销商都有产品组合的概念，会牺牲一部分产品利润来确保通路及客户稳定，若是很不幸选择了某专业经销商所经销的产品，岂不是这个专业经销商带来了巨大的经营风险。
综合这些因素分析，做专业化经销商有违于经销商存在核心作用，反而会降低经销商抵御风险的能力，至于今后的发展，例如普通货车和冷藏车。
我们再来举个例子，做经销商有点像做运输公司的，运输公司的任务就是货物从A地送到B地，赚取中间的运输费，货物都不是自己的，只有车队是自己的，一般的普通卡车拉的是普通货物，虽说赚的不是很多，但投入也不是很大，再者说了，普通货物运量还是比较大的，整体上的收益还是比较有保证的，风险也比较有限。而专业的运输车队可就难说了，例如像专业运输冻品的，或是专业运输燃油的，这些专业化的运输队虽说运输费用能相应多收一些，但是也面临着存在投入高的的问题（专业化车辆自然要比普通车辆贵多了），运输委托客户选择面窄的问题（只有那些特定客户才会使用这些专业车辆），风险抵御能力差的问题（某段时期因为客户或是行业原因，此类运输量下降，专业车队就得喝西北风了），转型困难的问题（专业车辆来运输普通货物自然是很不划算的）。
笔者并不是反对做专业经销商，而是建议经销商朋友在进行专业化发展的道路上仔细考虑，提前多做安排，例如，在维持上下游客户群体，控制己方的市场投入，具备快速的转移能力，专业与非专业相结合等等方面多做安排，笔者还是举那个运输车队的例子，运输车队可要求上游的运输委托方来提供专业的车体，例如像装燃油的车体罐和装冻品的冷藏车厢，减少自己对这些专业化设备的投入，要求运输委托方加大客户开发工作，而不是自己去帮助运输委托方来开发客户，运输车队自己还得保持有普通车厢体，在专业运输量不足的时候，迅速置换普通车厢体，从事普通货物运输，保持维护这些普通货物的运输委托方，再者，可考虑组建专业车辆和普通车辆的混编车队，做到专业与非专业同时具备。
总而言之，专业与非专业，核心在四个点上：
1． 是否要额外增加投入。
2． 谁来培育市场。
3． 上下游客户的选择面。
4． 迅速的转换能力。
