一、制衡上游 稳做长线
改革开放以来，我国经济快速发展，但在产业链之间，始终没能建立起科学的关联与平衡，尚未普遍形成“产学研”、“科工贸”一体化企业格局，研发，生产，营销三个环节很不对称，制约了经济健康发展。这个问题，在医药保健品领域表现得十分突出。目前，医药保健品市场表现出来的混乱与畸形，经销商们感觉到的困顿。背后很深的原因之一，恐怕就是来自对生产商没有有效的长期平衡的制约手段。
比如，开发商，把自己研制的产品，一次性卖给了生产商，从此了断，概无任何瓜葛。彼此没有资本关联，或业务关联。但生产与经销却并非如。生产商需要下游合作伙伴，彼此有长期连带关系。但是，游戏规则不对称。生产厂家除了控制不了终端，对经销商，几乎能做到全面控制，完全制约。占有绝对的主动权。导致经销商被动做市场，这是造成经销商短线炒作的原因之一。
具体表现在，市场做不好，代理权收回。做好了，马上眼红，制造理由收回。反正，两头不安全。有的厂商，顾及明面上有一纸合同的约束，便寻找渠道低价放水，挤兑，设法逼走经销商。面对这样的风险，经销商们心里知道，反正好坏都抓不住，终究不是自己的，一开始，在主观上，就根本不打算去往长线培养。由于生产、营销环节脱节，厂家屡屡不遵守契约，失信于经销商。搞得经销商胆战心惊，惶恐不安。生怕哪天被收走经销权，落得像红楼梦里的赵姨娘那样：生孩有份，当妈没门的悲惨境地。其结果，道高一尺，魔高一丈。经销商的应对妙招，就是把本来属于“种果树”的长线获利生意，不得不急功近利地改成了“打野猪”的短线交易。过份夸大，过度承诺，过早催熟。急功近利，搞短平快，速战速决，赚了就走，再寻找下一个目标。热衷于抓住机会，捞一把是一把。再也不想对维护品牌去尽什么责任，自然也就不存在共同培育市场、联合打造未来的事情了。
这样做的后果，一方面，经销商们，往往是吃着碗里，看着锅里。两眼老是在不停地搜寻产品。因为，放心不下呀！就像少先队员，举着右手，高呼：“时刻准备着”一样，为了明天，能不累吗！俗话说，走一处，不如守一处。开发新市场，远没有稳定老市场来得轻松。找来找去，换来换去。这也是经销商们成天喊叫市场难做的原因之一。
另一方面，消费者长期经受经销商们急火快炒，也锻炼教育成火眼金睛，辨别抵御能力相应迅速提升。“耐药性”不断增强，简单的方法失灵，越来越难吆喝。这也是经销商们高喊市场难做的另一个重要原因。
生产与经营，是一对唇齿相依的孪生兄弟，属于战略伙伴关系。合，就双赢；分，就两败。之所以经常上演合作不到头的悲剧，除了理念、价值观、合作意识外，关键是没有科学有效的制衡措施。
实践表明，厂家能否守信，主要取决于经销商有无制约能力，而主要不是哥们意气，或一纸空文。目前，许多合作都还是凭各自的觉悟和自律来维系脆弱的关系。说难听点儿，简直就是用利益来考验人的道德水准。那里能够产生保障！毛泽东时代，如果没有原子弹，怎样与苏美超级大国抗衡，保持和平的生存环境？经验一再告诉我们，制约创造平衡，法制产生诚信。有制约才会有安全。道德标准和市场规则完全是两码事。单靠人品作事业支撑，是危险的游戏，具有极大的人格风险。不客气地讲，目前，大范围的合作，尚未走上法制轨道。许多经销商，仍然在这个圈子里打转，重复着昨天的故事。
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有无良策解决这个令经销商万分头痛的后顾之忧呢？近些年，我们看到了太多的这种无奈的悲剧不断重演，也积累了一些经验，今天奉献给在座的各位，供借鉴参考。希望对大家能有所帮助。
一是，两权分离。即，产品名所有权归厂家，另外，作为代理条件，争取再重新注册一个商品（标）名，商品（标）名所有权归经销商自己。分开管理，对长久稳固地建立符合双方共同利益、彼此依赖、有效制约的安全合作机制，非常有益。至少眼下来说，比较符合当前的实际情况。
举例说明，某产品，代理当年就实现1亿以上的经营额，迅速火爆全国。厂家立马害红眼病，一下把代理价涨了好几倍，搞得经销商十分恼火，怒发冲冠。厂家一看不服，就断货。没办法，命运在厂家手里。迫使经销商忍气吞声，不得不忍痛妥协，采取割肉保市场的办法维持经营。含冤不能叫屈，多窝火呀！假如，当初用这一招，你要敢断货，我就另套一个同类药物，继续进行。哪能到了让你尿几股就只能尿几股的程度？那样厂家也就不敢随意捣乱，变得老实起来了。
二是，改换行头。即，给获得代理权的产品设计新包装，并申报专利。人常说，货卖一张皮。等到一个产品在市场上变得脸熟了，老百姓就只认包装与商品名形成的品牌。经销商等于是在给自己做，能把主动权牢牢操控在自己手上，自然心平气和，不再对市场进行破坏性开发，而是会悉心保护，有序开发，愿意把短线变长线，长期投入，维护品牌，培养形象，获取长远利益，旱涝保收，短期种树，长期摘果，受用无穷。省得再天天开拓新市场，经常从头再来。
再举两例，滕荣先生代理的《复活之光》，代理前的产品原名叫《心脑康》，能生产这个产品的厂家，全国有70－80个之多。胡江先生代理的《强肾冲力》，原名叫《补肾强肾胶囊》，全国能生产的厂家也有10多个。他们在通过构筑科学的合作制度，规避风险方面，先迈了一步，有效地化解了经销商通常害怕遭遇的威胁，事实证明比较成功。
二、选好产品 不如选好市场
作市场就像种地，连续耕种几年，需要休地，歇一年，恢复之后再种。市场有轮回现象。过一段就会有一类产品出现旺销局面。但不能群起跟进。否则就迅速垮下来。如伟哥卖火了，三鞭宝，沈阳威龙（号称中国伟哥）等等，随着紧跟，一段时间，市场马上完蛋，大家一哄而散。市场沉寂下来，得到休整恢复，《张大宁》突然横空出世，它一扫过去壮阳药散发黄色小报地风格，首次勇闯禁区，启用政府高官作形象代言人，梅开二度地将壮阳药变成一个市场新亮点。它的成功在于市场环境干净了。假如不信，在广告大战正酣时上广告，彼此混战，会一塌糊涂。比如，《木竭胶囊》，在气势正盛时，都上骨病药。结果，你打整版，我就打跨版；你卖一赠一，我就卖一赠十；拼到底线，谁也无利可图了，有的就疯狂甩货，环境恶化。市场又完蛋了。恶性循环，往复不止。
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这时候，如果接着找产品，找疗效，方向就错了。再好地疗效，哪能顶得住卖一赠二十的力度呀！这样的打法，迟早都得退守，或死过去。
此时，正确的做法，是开发新市场，又需求的市场。成功在于抓住时机。大到国家，小到企业，都一样。苏中美在冷战时代，若论生存环境，数小国家宽松。那时，就成就了亚洲四小龙——香港，台湾，新加坡，泰国等，他们抓住机会发展壮大了自己。如果也参与进去，也完蛋了。找产品前，一定要先判断市场，跟着市场缝隙找，就容易。
依我们看，近几年，整个市场就是场火拼。经销商的目标偏移，因为竞品太多，不得不把主要精力财力用在对付经销商方面。而不能全力以赴研究消费者。最后，鹬蚌相持，渔人得利。经销商之间的大战，火了电视台报社，简直就像在帮人家致富一样。忙乎一年，一算帐，一挣三赔，总体赔了。因为，广告打得太多太凶。入不敷出，包不会来。在剧烈竞争年代，市场比产品还显得重要。
三、合理避法 上限投料
凡是经营行为，都会讲求合理避法，讲求技巧。上限投料是个医药界的专用术语，指药品有效成分的含量鹬占比。一般，国家在审批时，会给定可浮动的幅度。但有不少企业，为了降低成本，节约费用，会投机取巧，做手脚，偷工减料。因此，往往撑不了多久。就衰败了。同仁堂，所以三百年长盛不衰，就在于坚持了上限投料，足量足效，赢得好口碑。
在这里，我们借用上限投料的概念，来说明广告使用上的“上限投料”效应。许多经销商，在过去特殊的环境中，代理产品多采用短线模式。多年重复使用的惯用手法，就是夸大效果，狠作承诺。违规习惯了，轻车熟路，固化成一种模式或套路。这就面临三种选择，一是，继续铤而走险，冒险犯难。总体上看，暴利时代已经过去，政府监管越来越严是大势所趋。不可逆转。如果以不变应万变，迟早得退出。要长期生存，必须学会在国家划定的政策框架内做文章。舍此无出路。无论哪个企业或个人，都不应该与政府强大的国家机器抗衡，事实上也无法对抗。二是，发现和创立新模式。但大家扪心自问，模式如果那么容易创立，也不会20年就那么几种：买一赠一，建立康复指导中心，开大课堂，搞什么工程之类的名堂。切不可被这种情急之下的情绪表达所误导。不要急切地盼望，突然出现个新模式，一夜之间给大家带来新天地，这种心情能理解，但想法不现实。
三是必由之路。也是当前最好的办法，就是与时俱进，因势利导，作出调整。明智的选择，就是应该尽快接受现实，定位在法律范围内，把该释放的智慧与经验，都充分释放出来。有句歌词，就讲的是世界上没有什么神仙皇帝，改变命运得靠自己。上限投料，就是回归。面对政策打压，要舍得潜心研究政策，用足用好政策。许多经销商不是缺少智慧，而是没有这个习惯。上限投料，就是不能再信口胡编，无限止夸大其词，放大功能效果。要沉下来。在政策边界找空隙。打擦边球。这就是走捷径。我们发现，现有政策里面有很大的空间可以利用，曲线救国，照样有前途。试想，当年红军25000里长征，爬雪山，过草地，同样是在玩迂回战略。在具体传播上，要贴柜台走。策划人的老祖宗，是姜太公，他玩愿者上钩型的拉动销售术。只要老百姓愿意就成，不强迫，不犯罪。广告人的老祖宗是王婆，自卖自夸型的推动销售术。谁愿意绕着走呢？不是不让直行吗？以美国褪黑色素为例。一开始，怎样打都不行。最后，灵机一动，请医学博士写了一本书，解开人体秘密，叫长期服用能活200岁。通过几个渠道一炒，就像《学习的革命》，传播上，变换一个花招，带来几十亿
