在快速消费品行业代理商是和经销商截然不同的概念，代理是代企业打理生意，充当产品的营销组织与力量 ，由生产企业提供产品、品牌、等一切营销后台支持与资源配备，代理商利用自身的资源优势在约定区域内进行前台营销运作的企业团体或个人。代理商在某种意义上说不是买断企业的产品，而是厂家给予区域市场的一种经营行为，品牌的所有权属于厂家，而不是商家。他们同样不是自己用产品，而是代企业转手卖出去。所以“代理商”，一般是企业指，赚取企业代理营销佣金与自身投资回报的商业单位。
某种意义上说，代理商应该更注重于渠道与销售环境的2P建设，这才是代理商真正的企业核心竞争力，因为只有练就了自身的内功才能争取到更好的产品代理、更优惠的价格结算，才能整合出更有市场竞争力的4P组合。也只有竞争力全面强大的时候才有资源去满足各方的需求、也能满足渠道畅通与便利、才能更有效的控制成本、与渠道成员的沟通也才更加有效。
现在的代理商很多不缺资金、不缺车辆、甚至不缺战术上的营销人才，但对区域市场规划却不够清晰，在厂家与下游渠道挤压中苦苦支撑，在KA销售管理中缺乏方法，在网络拓展中缺乏话语权得不到有效支持与配合。导致一时摒弃代理商之声在业内尘嚣喧泄，各品牌厂家渠道扁平化、操作精细化。但以九鑫为代表的代理商再一次用事实证明厂家不是万能的，代理商同样可以在营销层面上做的更专业，这里仅就某省级代理的品牌推广与网络拓展实例做一分析，管中窥豹，可见一斑，希望对各代理商朋友的市场操作有所启示。
背景：
某省日化代理商A，年销售约千万，主要经营终端品种，以经销为主、市场操作主要依靠厂方人员，主要以大卖场销售为主，有一定二级市场同类客户资源。因终端与厂家双向压榨，利润逐渐微薄、考虑企业跨越式、多元化发展需要决定营销突围引进区域大包销售品种，深入拓展渠道、完善网络、建设队伍、开始区域全面覆盖销售。
某厂家国内日化生产厂家B，主要生产销售洗发类产品，以终端操作为主，市场销售行为主要依靠直营终端，经销客户主要解决企业的物流、资金、经营挂靠等问题。因渠道成员提供帮助有限，KA卖场费用一路高涨，企业整体费用比居高不下。为拓宽销售渠道实现销售增长，决定开发底价制流通品种品牌C进行推广以加强和渠道的合作。
合作关系建立与初步规划：
A经销商就这样和B厂家就C品牌的合作达成一致，由B厂家提供产品、品牌全国市场整体规划等宏观支持和后台保证；由A经销商负责区域市场网络拓展与整体销售与前台营销策划，C品牌定位为植物类除菌洗发家用护理产品。
A经销商为了更快的进行市场渗透在B厂家的合作下举行了全省分销商招商，首批招商70万，开发全省合作客户九名，覆盖地区达50%，主要也是底价制。各地经销商各自为政，事实证明有些资源不是每个代理商都能做好本区域销售规划与管理的，大部分经销商并不能很好的将价格转化为资源并合理利用，市场反响平平，各地经销商出库缓慢，就在这时却有一个三级市场反应强烈，月度销售回款达10万元，而这只是一个小小的三级市场，而其它地区的客户销售回款全面低于2万，而后对整体市场有产生了怎样的深刻影响，笔者作为全程操作的核心组织与参与者就这一过程给于描叙与分析：
一、 样板市场，首战必胜：
笔者本身作为B厂家在D市场的代理商在C品牌上市后就定位于一定要作出全省样板市场的决心，并做了具体详细的市场准备与全盘工作，达到了高标准，全方位、立体式启动与销售推广。
1. 横向终端宣传造势：对现有D市三家主要连锁超市终端进行全面物料包装宣传推广，将超市陈旧的分区指示牌，全部免费重做（三分之二的版面用于品牌及产品宣传并使用非常醒目的金黄色底板，三分之一用于分区提醒使用简单的深蓝色底板），主要灯箱予以写真或喷绘制作，全部柱子给于产品形象包装，店外广告位给于发布，当然这是给予费用极低甚至没有的情况下的特例。（这当然得益当地市场五年以上的市场浸淫与对目标市场的深入了解）然后结合进场将条码费用与全年陈列费用给于一次性整体合同包干，并全部签到极佳与较大的陈列位置，承诺全年给于强势的促销支持与保底销售承诺但利润率较低。
2. 纵向渠道成员捆绑：在超市谈判布置完毕后，对D市下属十四个乡镇用七天时间进行全面拓展拜访与市场考察，洽谈意向合作专卖店或零售终端。但并不带货推销，而是约定时间到市内指定宾馆举行渠道联盟洽谈会，并约定会场有销售奖励政策。并严格界定一定销售半径内只发展一家。渠道招商会举行前两天对市内主要街道特别是指定宾馆附近悬挂二十条横幅，以当地零售终端的名义对产品上市表示祝贺与支持。
3. 渠道联盟洽谈会邀请到与会客户近十五家，并邀请到厂家片区经理、省内总代理商到场并讲解企业发展方向和紧密型渠道合作意向与全年销售奖励，所有客户一律进场报销往返车费，并会后参观终端形象与成列展示。现场首单订单享受开箱奖励、千元槛级奖励、设置前三名进货奖励，但不进行恶意攀比。渠道联盟会议圆满成功，签订客户15家，合计出货四万余元，并邀请临县的一名意向客户参与，达成首单三万元首单合作。
4. 加大终端促销人员的管理培训与薪资激励，陈列生动化、促销系统化、管理一体化、手段多样化。
在整体高调、强势的市场推广中并没有产生巨大的费用，相反应该说费用极低，当月除去所有费用后竟实现盈利15%当然这与产品上市期有一定的整体市场拉动有关，应该说借了企业招商广告的东风。
当一系列的资源整合形成合力，一时之间终端火爆，渠道激活整体销售居然可比宝洁。鲜明的反差让A代理商决定以此为模版进行复制，邀请笔者加盟并负责整体企业的销售管理工作将战果在全省推广。这一仗在很多地方有特殊性与不可复制性，但对正处于销售困境中的代理商无疑是一针强心剂，极大的鼓舞了合作成员的士气与信心。
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二、 渠道规划、销售创新、资源整合：
两个星期后，笔者正式入职A公司销售部经理，负责全盘的销售管理，因其它品牌主要仍然是厂方人员自己操作，地方人员也是接受双向管理，更多是厂方管理，并且对A公司的营销理念并不是特别关注与认同，认为销售工作都是厂家做出来的，对要求下线资源整合与全盘支持并不是很认同。笔者下定决心喊破嗓子不如做出样子。
1.对A公司直属销售本部直属人员开始培训，招聘合适的促销督导以加强促销人员培训与一线管理，并走访主要终端分析销售不畅原因与增长机会并形成整体思路与厂方核心人员沟通争取更合理的结算价格与促销资源，为终端发力做准备。
2.对原销售队伍进行省会直供网店业务投入产出比与人力资源评估，淘汰销售低、回报低、投入高、维护成本高的无利网店，优化网店质量与渠道资源；将淘汰网店后的人力资源进行重新整合，进行合理岗位分配与个别淘汰，加强考核机制与人力资源储备为外围拓展做准备。
3.对首次开发的各地经销商加强联系，促进销售毕竟精力不够的时候要注意稳定，对未开发的区域进行小力度的尽量覆盖，并需找最合适而不是最大的终端代理，以样板市场的总体思想指导客户强势开发部分市场，并加强客情管理与维护。
4.加强单品销售与渠道特征结合的创新销售理念，比如在批发通路管理中加强袋装水香皂的促销力度，每进货袋装洗发露或香皂100箱送空调（时值夏季），即有效的加强了产品在通路渠道的有效渗透覆盖又保障了终端主力品种的价格稳定，并对批发通路进行管制性合作，保障客户应得利益，指导客户在密集批发区域进行地毯式铺货与标准规范的产品陈列展示奖励（如标准吊挂、香皂堆码、X展架等），并对二批给于销售结算实物返利，如每进货袋装一件送顶级品牌食物调和油一瓶，可以说尽量的考虑了各个销售环节的利润又尽量回避了价格竞争的恶性怪圈。
5.建立终端联盟选择个别有一定合作基础的二级市场并具有战略影响的零售终端采取一般分销商价格优惠结算，但严格控制整体零售价格。零售卖场得到超乎寻超的利润空间，也给予了全面大力的支持，以分销商的合作价格及结算方式结算，全部现款现货，卖场全部首推，卖场陈列宣传全部免费全力支持，卖场地位仅次于宝洁，完全当作自有品牌经营，这种超越普通终端供货商合作方式的战略联盟为后期的市场整体强势推广打下了坚实的渠道基础与样板示范效应，极大的降低了后续市场开发与入市推广费用开支。
至此可以说已经做好了基本的市场布局与全面爆破的准备，一切只等一场标志性的战斗，最精锐的一线业务人员与促销人员都必须在战斗中学习战斗，必须经过血与火的硬仗才能真正驰骋疆场，只有最残酷的终端战斗与竞争中获得胜利才最能凝聚团队的灵魂与战斗力。
三、 终端拦截、刺刀见红、狭路相逢勇者胜、细化管理费用低：
在一切布局初具雏形后，开始了一系列终端拦截的系统促销组合，以迅雷不及
掩耳之势开始了全面的强势终端推广攻势，为进一步渠道纵深形成全面竞争力储备资源与素材。
1. 在省会选择两个个客情较好的标志性连锁进行全面合作销售一段时间后，提出
了强势促销的终端方案。主要思路挖掘C品牌除菌卖点，举起价格杠杆效应以个别单品强势突击一举突破行业底线，以极大的反差给消费者巨大的价值感。
具体如下：
活动品种 原销售价格 特价销售价格
500ml洗手液 11.80/瓶 9.90/两瓶
750ml沐浴露 22.80/瓶 9.90/瓶
要知道当时是2003年非典刚过，各品牌洗手液普遍价格都在12元左右，除菌类领导品牌更是价格高高在上，可以说当时最少在区域内是行业冰点最低价格。
并保证同一时间活动独家供应以此为资源向KA终端争取到了活动强势支持：平时数千元一起的DM活动费用全免；并将活动特殊陈列扩大至四倍；平时不能上的临时促销力量可增加二至四倍（视企业自
