什么是创新管理的难点?
难点一：企业创新的风险评价。我们时常会在企业的创新工作中看到“有心栽花花不发，无心插柳柳成荫”的现象。比如有个以模具制造技术见长的老板，早年靠模具加工掘得了第一桶金后，产生了做大做强的欲望。于是一连开发了好几个产品，包括如今虽飞入寻常百姓家，但那时的市场尚在酝酿之中的饮水机，统统胎死腹中。直到他有朝一日于不经意间接触了让他峰回路转的婴儿车后，才慢慢地步入了佳境。创新本身固有的不确定性使企业的创新工作面临着很大的风险，并且难以评价和掌握，即使是世界五百强中的佼佼者也不能例外。像静电复印机在它面世的最初五年里，就先后被柯达、国际商业机器公司等二十多家知名公司拒之门外。
难点一的克服有赖于企业家的高瞻远瞩。自然人站得高看得远的道理谁都懂，问题是我们用什么看？因为用肉眼看和用高倍望远镜的结果是大不一样的，用肉眼看，稍微远一点，就会变模糊，顶多看个大概；用高倍望远镜看，虽然也有一定的限度，但不是肉眼所能同日而语的。企业创新的风险评估也是这样，决策者如果仅仅凭个人的经验感觉，稍微复杂一点，就会如坠五里雾中，不辩东西；如果是运用先进的风险预测模型和分析工具，虽然一样会出现失误，但相对要小得多。要知道有心栽花花不发毕竟不是一种常态、一种必然。有心栽花花满园的大有人在，特别是栽花者的专业知识越丰富，花满园的可能性越大。无心插柳柳成荫也要看插在何处？如果是插在春风不度的玉门关之西，柳成荫的可能性就会为零。
难点二：企业管理的创新或管理的变革。创新虽不能与技术创新划等号，但很少有人会自觉地把管理的创新涵盖其中。中国企业在引进西方的技术时，由于虚心，因而不乏成功的案例；中国企业在学习西方管理时，由于自以为是，因而成功者寥寥无几。相比于技术的创新，企业管理的创新则要难得多。难在技术创新的风险人们看得到，而管理的创新的风险人们却看不到，人们总觉得管理上的事自己能懂；难在技术创新的好处是看得见摸得着的、立竿见影的，而管理的创新的好处却是隐性的、滞后的；难在企业内部反对技术创新的人少，而反对管理的创新的人众，因为管理的创新所涉及的对象是人，动辄会涉及到每一个员工的利益，而技术创新所涉及的对象是物，前者比后者更加复杂，会遭遇更多的阻力；难在技术创新是有组织、有计划的，而管理的创新却是随便的、无序的，企业在管理的创新上缺少必要的计划与统筹，“铜匠的担子走到哪里响到哪能里”，想到变就变，说变就变，直到变不下去时一声叹息为止。难点二的克服有赖我在《以权威破除权威》一书中的新思维。
难点三：创新精英的识别与管理。像发明大王爱迪生仅读了三个月的书就被勒令退学；进化论的创始人达尔文的父亲及其老师断定他不会有出息。诸如此类的例子之所以层出不穷，原因在于创新精英自身的卓然不凡，但平凡的人们总不能以同样的卓然不凡去理解创新精英。因而就连马克思也曾发出只有天才才能认识天才的感慨。我国古人一样有惺惺惜惺惺、人以类聚物以群分、同声相应同气相求之说。既然是精英，而且是创新的精英，其管理之道就必须非同一般。管人的关健在攻心，攻心的关健在设法满足人的需要；所以管理创新精英的首要之点是弄清他们在哪些方面卓然不凡？是个性、兴趣还是智商、价值取向？或者是兼而有之？然后才能从创新活动的规律出发，因势利导向企业的创新目标，顺其卓然不凡的方面自然而然地驾驭他们，管理好他们。
我手头有篇《用心管理科技怪才》的文章，其中的七点建议对企业管理好创新精英颇具借鉴意义，现摘录于此，以飨读者。1、要了解科技怪才的社群。科技怪才在他们自己的社群中，社交能力很好。他们的自我很强，所以带领科技怪才不能像一般员工一样对待他们，而要以对待篮球明星的方式来管理。2、要知道科技怪才追寻什么。这是管理科技怪才最紧要的地方。他们以科技创造财富，故认为分享财富理所当然，但他们更希望有影响力，最在意成就是否受到肯定，如同科学家向往诺贝尔奖一样。3、创造新方法来晋升科技怪才。大多数科技怪才无法变成好主管，因此应让他们有另一种专业晋升管道，并搭配奖项、配股与非财务性报酬。4、科技怪才不是问题，也不是解决方案。只要了解目标是什么，科技怪才便会自动组织起来去解决问题。千万不要干涉他们要什么解决方式，否则会适得其反。但要观察他们的努力与你设定的目标是否一致。5、对科技怪才最好的裁判是其他的科技怪才。同类团体的压力是激励彼此竞争的原动力，也是检验表现不佳人员的好办法。让不同的专案领导人彼此交流，他们自然会讨论、批判与竞争，表现不好的人就会被发现。6、找寻出科技怪才的真正领导人。每一个专案都有真正的领导人，而且常常跟名义上的领导人不同。注意观察整个团队，很容易看出谁是真正领导人，让这些领导人士气高昂并获得资源。7、当拒绝科技怪才的建议时，你要有所准备。当你因为业务考量而拒绝科技怪才的建议时，他们还可以接受；但如果是科技考量时，你要找他们尊敬的科技专家来跟他们解释。
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难点四：创新团队的管理。管理单个的创新精英已困难重重，管理由来自不同专业的创新精英组成的创新团队当然会难上加难。难点四的克服办法已部分蕴含于难点三的论述之中，这里仅仅就“哪种类型的人才能胜任创新团队的领导人”问题作两点补充。一类是凭借自己的专业知识赢得同行尊敬的，货真价实的学术带头人；一类是能充分尊重创新精英的意见，倾听他们的心声，为他们提供除专业知识外的全部帮助的外行，也就是通常意义上的领导就是服务！领导虽然是外行，但他能尊重、理解、关心创新精英，为他们解决好工作生活中的困难，做创新精英的贴心人，一样令创新精英们心服口服。由于企业中能将两类人的优势集于一身的人少之又少，因此，比较现实的对创新团队的领导是将两种类型的领导有机结合在一起，协调在一起，并且协调的责任主要由外行的领导承担。
难点五：创新文化的建设。无论在国家的宏观层面，还是在企业的微观层面，我们对创新的倡导已经有很长一段时间了，但实际的效果并不理想，甚至整个国家的创新能力在一些权威的国际排行榜上还呈现出连年下降趋势。为什么呢？因为我们不能用全面的联系的眼光来看待创新文化的培育，不能把创新放在一个相互依存、相互支持的理念体系中来考察，往往就创新论创新，只见树木，不见森林，以至于创新的口号虽然被喊得响彻云霄，但无法着地生根，无法转化为生动的实践。如此，我们不妨把创新理念比作是一座冰山的露出水面的部分，而把拿来支持创新的竞争、规则、团队、沟通、协调、公平、公正、公开、平等、开放、全球化、和谐、学习、专业、精细、系统、科学、民主、自尊、自主、冒险、多元、宽容、简单、合理的私和适度的公、双向互为忠诚、重业绩重个性重能力等另外的27个理念比作是冰山下看不见的部分，两部分的有机融合才能构成一个完整意义上的创新文化体系。少了其中的任何一个，我们培育创新文化的效果就会大打折扣。例如，丢开开放，我们的创新就会流于闭门造车；丢开民主，我们的创新就会失去很多重要的真知灼见而陷于狭隘；丢开重业绩重个性重能力，创新人才得不到重用，享受不到优厚的待遇，他们的积极性就会受到伤害。创新文化的培育之所以难，难就难在它是一个相互依存相互支持的体系。需要我们培育的不只是一个孤零零的创新，而是包括创新在内的28个理念；不是某一理念的孤军深入，而是着眼于传统的不利于创新的陈旧的理念体系的巅覆，一花独放不是红，万紫千红才是春。而体系的改变又是漫长的、潜移默化的、欲速而不达的。
有读者或许会想：“不会吧，事情没有你讲的那么复杂，一般的中国企业虽缺乏理念体系的改变，但一样有创新，而且还有重大的创新。”的确，我们得承认事实。但又必须看到一般中国企业的创新是一种集中精力办大事式的创新，这样的创新，由于离开了广泛的员工参与和理念支持，偶然的咬紧牙关一跺脚可以，长时间却不行。前苏联曾经靠高度集权的国家机器，于短期内集中财力办成了像原子核、人造地球卫星之类令西方世界震惊的创新，但由于苏联的经济细胞----企业，普遍存在着严重的低效和僵化，在经济基础薄弱的情况下国家能够集中起来的财力非常有限，特别是不能持久。后来，轮到戈尔巴乔夫上台时，集中财力办大事的国策渐渐难以为继，和美国进行的军备竞赛陷入了绝境，不能不通过改革来苟延残喘。我们可以举一国之力，培养出一批能在奥运会上摘金夺银的体育健儿，但中国能算是一个真正的体育强国吗？不能，因为我们还不能将强身健体的理念普及于民，千百万平民百姓还没有参加进来。企业创新也一如苏联的集中财力办大事和我国的体育，若没有广大员工的参与和理念体系的改变，再多眩目的创新，也难免因根基不牢，后劲不足而无法行之久远。（赵伯平）
