事实是，这并非只在该企业一家存在，很多企业都存在这个问题，在那些经历“三年之痛”的企业尤其严重。
二、“三年之痛”的规避之道
所谓“有因才有果”、“有预才有立”，企业在知道可能会导致企业经历“三年之痛”的原因之后，就要从一开始就建立预警机制，只有通过正确的战略、策略及各种有效的实施手段尽可能地预防各种可能导致企业“三年之痛”的因素产生。
第一，实施撒网与根据地相结合的市场拓展战略
企业实施全国性市场拓展战略的方法并没有错，毕竟实现大面积回款也是企业前期生存与发展，甚至是应对股东、政府及金融机构要求的需要。但是，这种全国性的市场拓展必须要与根据地建设相结合。
请注意，这里所说的“根据地市场”，与我们平时所说的将企业所在地市或省建设成为根据地市场不同。它指的是通过综合分析，在全国市场中选择具备一定条件的市场，通过企业的综合重点投入，将其建设成为根据地市场。也就是说，通过将全国各战略重点市场建设成为根据地市场，实现根据地市场的全国性布局。这些根据地市场自我良性循环产出的同时，还能够以其特殊的影响力带动其它市场的启动与发展。
1、全国布局的根据地市场的选择条件
建设根据地市场的主要目的是有三个，一是首先建设一批能够迅速产生业绩的市场；二是将根据地市场作为样板市场，并通过其来带动周边市场；三是将根据地市场作为打开企业可能出现困境的钥匙。树立形象市场并非建设根据地市场的主要目的，它只是附带作用。
全国布局的根据地市场的选择条件为：
（1）有足够的市场容量，能够快速实现良好的销售业绩；
（2）对周边市场具有较强的影响力与带动力，能够带动或促进周边市场的开发与发展。
2、根据地市场的综合重点投入方法说明。
很多企业在根据地市场的投入上采取的是单纯的费用投入方式，这种投入方式存在着一个致命的地方就是，如果执行力不够，那么费用投入所产生的效果将大打折扣。所以，根据地市场的重点投入应当是综合性的、和谐性的：
（1）需要对经销商质量进行重点选择。
根据实践经验，作为桥梁区域市场经销商的质量是市场能否顺利启动与发展的关键因素之一。所谓经销商质量即经销商的综合实力，包括资金实力、经营理念、网络质量、配合态度与执行力、人员数量与质量及仓储、运输条件等，特别是其的经营理念和配合态度与执行力，更是以后企业能够长久和谐发展的保证。
（2）进行费用方面的重点投入
既然是根据地市场，进行费用方面的重点投入是理所当然与必须的，因为市场的启动与发展程度是与相应的市场费用投入紧密相联系的。需要强调的是，重点投入不是盲目投入，这里的费用投入，必须以实际市场需要作为先决条件。在企业资源有限的情况下，营销管理者可以通过对整体市场的统筹安排来进行。
（3）进行人员数量的重点投入
一般来说，信息经过的转换点越多，那么其变形程度就会越大。同时，企业自己的人员在营销理念、执行力等方面相对要比经销商的人员具有优势。所以，企业应当在重点市场投入更多的人员。通过自己的人员来执行企业的营销策略与战术，以实现最大的市场效果。
（4）进行人员质量的重点投入
重点市场的较大费用投入及其战略地位，要求费用的投入能够产生最大的效果，市场能够最快启动并具备较高的质量。要实现这两个目的，该区域市场的具体执行者就必须具有相当的营销与管理水平和责任心，即要求有要高的质量水平。所以企业应当将高水平的业务人员投入到重点市场。
当然，只有上述两点的人员数量和质量还是不够的，在不同执行层面上需要有限的人员组合，在人力资源管理上就是要讲究团队的匹配度。在一个团队中，既需要英雄，同时也需要老黄牛，而高效组织者更是必不可少的。
（5）进行运作指导方面的重点投入
企业部门的职能越高，其人员的水平与眼光就越高，而一线市场的人员虽然在具体执行方面具有自己的优势，但他们存在着全局观和大局观上的缺陷，这时，就需要公司较高职能部门在不涉具体事务的条件下进行指导，并且对重点市场实施重点倾斜，以保证重点市场工作的高效率与更优质量。
（6）进行市场管控方面的重点投入。
一旦对重点市场进行较大的市场费用及较多的人员投入，就存在着市场及相关人员包括针对经销商的管理与控制问题。再者，重点市场在启动与发展速度上会比其它市场快，因此极有可能会出现其它市场的市场行为（如窜货等）对重点市场形成冲击的情况。所以企业应当围绕着重点市场强化市场的管控工作，以保证重点市场的顺利发展。
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第二，以地面建设为营销核心，实施金字塔型工作重点策略
从企业的营销人员到经销商再到零售商，都会犯这样相同的错误：喜欢做那些相对简单的工作而忽视繁琐工作的重要性。“是否有广告支持”似乎成为他们营销工作关注的核心。这是一种绝对错误的观点，因为营销工作的核心应当是地面建设是否到位，而不是广告是否到位，广告是为地面建设工作服务而非地面建设工作为广告服务。
如果我们将广告、经销商、分销商、零售商和消费者放在一起来确定他们的工作重要性的话，我们的营销工作重点应当采取广告、经销商、分销商、零售商到消费者的金字塔型策略，即将消费者作为最重要工作目标，零售商作为次工作目标，分销作为第三工作目标，经销商作为第四工作目标，最后才是考虑广告的问题。虽然我们的实际工作是从经销商到分销商到零售商再到消费者，但我们的工作重点应当采用逆向的思维。
第三，深入一线调研，指导一线运作，管控一线工作
总部与分支机构脱节，分支机构的管理者与一线市场脱节，这是很多企业最常出现的问题。正因为如此，所以娃哈哈的掌门人宗庆后每年有2/3的时间在一线市场就值得人敬佩，相信这也是娃哈哈始终能够顺利而快速成长的关键因素之一。
企业战略制定应当来自于一线，企业的策略制定应当来自于一线，企业的战术制定也应当来自于一线。反过来说，企业的战略应当能够真实地指导一线，企业的策略也应当能够真实在落实到一线，企业的战术更应当实施于一线。所以，企业的高层部门、分支机构的管理员应当经常下到一线市场进行调研，掌握市场一线的实际情况，然后利用自己的知识与经验来指导一线市场的运作，同时管控一线市场的具体工作。
第四，策划力要求是倒金字塔型，执行力应当是圆柱型
许多企业在招聘营销人员时，喜欢将高学历、高营销知识水平、高职位履历作为先决条件，恨不得从一线业务员到分支机构管理者到高层决策者都是博士生。殊不知，对一个企业来说，“30%的策划力+70%的执行力”才是最有效的需求。策划是管理者的职责，而实施需要的是大量的执行者。虽然策划力对一线人员来说也是必须具备的条件之一，但并不一定是关键条件。
所以，对一个正常的企业来说，策划力应当是自高层到基层的倒金字塔型结构，而执行力则是自基层到高层的圆柱型结构。这其实也是两乐和蒙牛、娃哈哈之类成功企业的成功因素之一。
第五，以战略的管理思维应对企业的三年发展
战略决定发展，“人无远虑，必有近忧”，企业要解决“三年之痛”，让“疯一年，乱一年，偃旗息鼓第三年”成为谎言，实现“战一年，突一年，大刀阔斧第三年”成为事实，需要企业经营管理者对企业发展过程中的危机有充分的认识，而对于其的预防有适宜的措施。
要解决三年之痛的战略内容要包括企业经营发展战略、产品与品牌发展战略、人力资源配置战略、资本运筹管理战略，甚至管理工具的应用等等内容，而且这些内容要有机的结合，不但要使每个木条更长更壮，还要使木条之间完美结合，这样才能盛更多的水。当然，为企业提供外部环境的木通平台的搭建对企业的良性发展也会提供非常大的帮助。
