早在1993年，全面实行“惠普之道”的重要决定推动了中国惠普的高速发展，中方领导人的胸襟、气魄和远见，让我至今钦佩不已。无论企业领导人是否承认，是否重视，任何企业在任何时候，都有自己的企业文化。企业文化的起源是企业创始人的价值观，而企业的职业经理人（特别是一把手）担负着价值观和文化传承的重要使命，并需要根据时代和市场的变化，做出与时俱进的阐释和升华。职业经理人大都有任职期限和发展轨迹，而企业文化建设则需要长期努力和持续发展。因此，企业对职业经理人的相关要求，以及职业经理人的意愿和能力，就成了卓越企业和普通企业之间的重要区别。
2006年11月25日晚，迎着入冬后的第一场霏霏细雪，一年一度的“惠普亚太区HighFlyer（表彰大会）”在北京中国大饭店举行。这次活动的座上宾，是400多位惠普亚太区非销售岗位的优秀员工和他们的家属。为了感谢他们工作的辛劳和卓越的贡献，30多名惠普亚太区高级经理来到现场。这些大老板们脱下西装，系上围裙，戴上厨师帽，毕恭毕敬地站在佳肴美味之后，为优秀员工及他们的家属端茶倒水，斟酒布饭。这一刻，我们的亚太区总裁负责倒咖啡，我的工作是盛馄饨，每一位员工的惠顾和需要，都让我感到几分荣幸。
对优秀员工进行奖励，是大多数公司都要做的事情。但具体到奖励标准和表现形式，不同的企业大相径庭，从而也或多或少地反映了企业之间的文化差异。我知道，有些企业（特别是东方企业）喜欢举办隆重盛大的奖励仪式，在全体大会上由公司领导为优秀员工戴红花、颁奖状，甚至直接发红包，一排排的获奖者在掌声和音乐中走上主席台，领奖、握手、照相、向台下观众致意，然后再齐齐转身下台。与企业领导人对获奖员工这种传统风格的亲切致意相比，惠普的做法有所不同。相比之下，我们正以一种个性化接触来表达管理层对优秀员工的感激之情；希望员工在亲属面前以及公开场合，真切地感受到来自企业的重视和尊重；并利用这样一次难得的机会，让管理层近距离长时间倾听员工的心声。这是一次表彰会，也是管理层和员工之间的谈心会，同时还是优秀员工加深企业文化认同的体验会。通过这种形式，大家对惠普企业价值观中的“我们信任和尊重个人”，有了更鲜活和深刻的记忆。
任何企业任何时候都有企业文化
所谓企业价值观，就是企业对经营目标与经营手段，对衡量成功或失败，以及判断是与非的主观认定标准及排序。而企业文化是一家企业所显现出来的外在行为及内部领导管理的方式及潜规则。企业价值观是企业文化的核心，它深深影响着企业文化。因此在很大程度上，这种主观标准和排序也就决定了这家企业不同于别家的企业文化。
因此，无论企业领导人是否承认及重视，任何企业在任何阶段，都有自己的企业文化。很多企业成功或失败的经验告诉我们，面对同样的市场机遇和发展基础，看上去相似的企业会做出完全不同的决定，取得不同的结果，究其原因，可以看到企业价值观正在幕后扮演着重要角色。
惠普公司创始人之一BillHewlett曾经说过：“回顾一生的辛劳，我最自傲的，很可能是协助创设了一家以价值观、做事方法和成就，对世界各地企业管理方式产生深远影响的公司，我特别自傲的是，留下了一个可以永续经营，可以在我百年之后恒久继续作为典范的组织。”
企业文化起源于企业创始人的企业价值观。在创始人逐渐引退之后，领导企业的职业经理人（特别是一把手）就要担负起价值观和企业文化传承的使命，并且需要根据时代和市场的变化，做出与时俱进的阐释和升华。对于大型跨国企业而言，在本土总部之外的主要区域市场，其分支机构的主要管理者也肩负着播种和弘扬企业价值观和企业文化的重任，同时还要妥善处理好企业文化和地区差异的融合。
对于企业主要管理者来说，企业文化建设是日常管理中最重要的内容，也是最难以量化和考核的指标。这项工作做好了，未必能够立竿见影地换来销售额增长，也未必能够在短时间内提高企业知名度，但势必在中长期发展中，能提高企业的凝聚力、执行力和总体效率，推动企业把握市场机遇，建立竞争优势。
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告别“云与剑的结合”，走上“惠普之道
中国惠普是一家中美合资的高科技企业，成立于1985年。在1993年，我到中国惠普工作后不久，亲身经历了一次企业文化的重大调整。这次调整，是中国惠普从一家具有浓厚中国特色的合资企业成长为今天国际化企业的重要分水岭。
这个时候，我们逐渐意识到，虽然在重视员工及培训方面中外是一致的，但中国惠普原有类似国企的企业文化，与惠普全球统一的“惠普之道”存在着不小的隔阂。例如，忽略市场竞争力所制定的工资标准难以聘请或留住优秀员工，福利及奖励政策也难以激发员工追求卓越的精神，富有中国文化特色的沟通方式无法达到更开放的交流，某些相关的内部管理政策也束缚着员工的生产力等。
这年深秋的一天，在北京十三陵高尔夫球场第9洞边上的小木屋里，中国惠普中外方高级经理悉数到齐，一场热烈而又坦诚的变革讨论，从傍晚持续到深夜。我们几位外方经理力荐回归惠普之道，在企业文化和管理体系上做出变革，使中国惠普能够发展成为具有国际一流管理水平的企业，推动中国惠普的发展。在充分听取中外代表的意见之后，当时的中方代表做出了一个重要决定：同意在中国惠普全面实行“惠普之道”，让中国惠普真正成为惠普全球大家庭的重要一员。要知道，当时的中国惠普是中美两国高科技领域合资企业的成功典范，也是中国高科技领域最有影响力的企业之一，多次获得各级政府机构的表彰和嘉奖。具有鲜明国企特点和东方特色的“中国惠普之道”曾经得到新闻界的广泛好评，被誉为“云与剑的结合”。在这种情况下，中方领导者做出这样的决择，他们的胸襟，让我至今想起仍然赞叹不已。而当时在任的中国惠普总裁为企业发展而不遗余力地推动企业文化的改造及建设，他的气魄和远见也同样让我钦佩，并深深影响了我在未来接任总裁后的思想。
在企业文化上做出了如此改革之后，很多制度和管理方面看上去难以解决的问题，也就迎刃而解。例如，“惠普之道”坚持“以人为本”的管理精神，对此，BillHewlett曾经有过这样一句名言：“公司只要创造适当的环境，我们相信员工必然会全力以赴”。为了给中国员工创造适当的环境，中国惠普聘请了第一位外籍人力资源总监（当时叫人事部经理），在短时间内完成薪资福利制度改革，取消国企制度的分房、班车、福利补贴等，建立了一个面向市场及符合惠普全球标准的薪资福利制度。同时惠普之道的理念也推动我们创造一个更人性化的工作环境，如弹性工作时间；并让员工有更多参与国际交流的机会，如允许员工与亲属一起出国。这些举措得到了员工的积极响应，其主动性和进取心得到了前所未有的充分发挥。几年后，当初的明智选择开始结出丰硕成果，中国惠普在上世纪90年代中后期，有效掌握了国内发展的机会，迎来了高速发展的黄金时代。
是否重视企业文化，是卓越企业和普通企业的重要区别
今天企业经营所面临的主要挑战，是如何适应快速变化的企业经营环境。很多企业——特别是高科技企业——失败的主要原因，不是自身经营不善，而是被快速变化的经营环境所淘汰。企业实现永续经营的核心战略，就是打造一个支持企业良性发展的生态系统。在这个生态系统中，组成企业的员工，愿意以积极的态度接受不断变化的环境，并且在不断变化的环境中，维持对企业的向心力，让企业得以在不断变化的经营环境中，掌握变革的机会。这对企业领导的要求，除了注重销售额、利润、市场占有率、客户和合作伙伴基础、投资和员工规模等实实在在的数字指标之外，还需要专注大量“务虚”的内容，例如：追求利润以外的经营目标，如企业社会责任，不断加强员工对企业价值观的理解和接纳，不断调整领导管理方式，以便以更具时代意义的方式体现企业价值观，不断培养坚持核心价值观的职业经理人。所有这些，都与企业文化建设息息相关，也是对职业经理人建设卓越企业的考验。
职业生涯有限，企业文化恒远。大部分职业经理人都有任职期限和发展轨迹，很难在一个位置过久停留。而企业文化建设的结果，往往需要较长时间才能体现出来。这样一来，企业对职业经理人是否有企业文化建设的要求，职业经理人是否愿意并有能力承担企业文化建设的重任，就成了卓越企业和普通企业之间的重要区别。
在2000年正式出任中国惠普总裁之后，面对“职位说明书”中“提高员工满意度、加强人才培养，强化惠普之道”等涉及企业文化建设的“务虚”要求，我曾经在一个短时间内感到难以适应，甚至萌生退意。毕竟在此之前，我一直负责业务团队，对于通过“务实”管理，为企业创造营销业绩，感觉略有心得；但在“务虚”方面，显然还缺乏经验，而且对这些工作的考评，大都来自上下级员工的主观评价，很难用我已经习惯的数字指标来表达。但我的老板既没有接受我的辞职，也没有告诉我身处一个迥异于其他地区的东方古国，在企业文化建设方面，具体应该做什么不做什么，而是通过一次次认真地交流，表达了公司对我的支持和信任，鼓励我自己探索在中国惠普继续建设“惠普之道”的方式和途径，并答应为我提供力所能及的支持。在我看来，她的这种做法，本身就是惠普企业文化和目标管理法的一次具体实践，在很大程度上坚定了我做好这项工作的信心。
