知识经济时代，企业面临日益动态和竞争激烈的市场环境。而在我国加入WTO后，国内企业面临着更为严峻的外部环境。与此同时，科学技术的不断飞跃发展，使得企业的边界越来越模糊，企业的组织结构日益扁平化。现代和未来的组织将会是一种生态型的组织。这种组织表现出一种对外部环境的自学习和自适应功能。企业竞争的另一方面是企业之间的合作日益的紧密和频繁，企业间表现为竞争与合作的态势。企业并购、外包、第三方物流等新的合作方式日益成为企业界津津乐道的话题和付诸实施战略。在这种情况下，企业间的关系管理表现得极其重要。一种新的管理模式——企业关系管理(Enterprise Relationship Management, ERM)孕育而生。
企业存在哪些关系
波特在《竞争优势》一书中提出价值链的概念(Porter, 1985)。他把价值链的活动可以分为两类：主要活动（包括采购、生产、配送、市场营销和服务）和辅助活动（包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发等），其目标是获取利润。首先我们对企业关系的不同活动应用价值链进行分析。我们对其中的关系进行分析。企业的价值链其实就是一条知识链，技能和专长知识在价值链的每一个环节都会被加入到产品中。一般地说，测度企业竞争优势的基本尺度包括4个方面，即创新能力、难以模仿、可持续性以及学习能力。因此，可以说隐藏在这些能力背后的知识是企业核心竞争力的源泉。我们应用波特的价值链来分析一下企业内外的关系(如图1所示)。下面，我们分别来叙述。
知识管理 Vs 供应链管理
按照美国德尔集团创始人之一的卡尔·弗拉保罗的说法，“知识管理(Knowledge Management, KM)就是运用集体的智慧提高应变和创新能力”，是为企业实现显性知识和隐性知识的共享提供的新途径。笔者认为知识管理是组织一种有意识采取的战略，它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人，帮助人们共享信息，进而将其通过不同的方式付诸实践，最终达到提高企业组织业绩的目的。
供应链(Supply Chain)是用过程观对企业活动的一种描述，即企业从最初获取原材料到转换成最终产品、直至交付给最终用户的整个生产、销售过程是由若干“供”-“需”环节作有序链接的。供应链包括了在企业内、外制造产品和提供用户服务的增值链中的全部功能。
供应链管理(Supply Chain Management，SCM)则是对供应链所涉及组织的集成和对物流、信息流、资金流的协同，以满足用户的需求和提高供应链整体竞争能力。简言之，供应链管理就是优化和改进供应链活动，供应链管理的对象是供应链的企业和它们之间的“流”；应用的方法是集成和协同；目标是满足用户需求最终是提高供应链的整体竞争能力。
供应链是从供应商到企业自身、到分销商、到最终用户之间的关系是合作、协同、知识共享的认同和双赢。供应链的观点是对生产和销售活动的一种认识论，每个企业或组织的供应链或供应网络是客观存在的。应用供应链观点来分析企业与供应商的知识流和物流，可以发掘出企业过去不曾认识到的问题，对现在增值活动的改造，使企业的增值流更流畅和更有效。
把知识管理与供应链管理相结合，考虑如何挖掘供应链中的知识，并将之整个传递并共享，最终实现知识的应用及创新。有关供应链中的知识传导的机制问题研究是今后该领域中前沿的研究课题。
知识管理 Vs 企业资源计划关系
ERP(Enterprise Resource Planning)是在MRP-II的基础上演变和发展而来的。1990年，Gartner Group公司通过一系列的功能标准来对ERP进行界定的，包括如下4个方面：超越了MRP-II(Manufacture resource planning)范围和集成功能；支持混合方式的制造环境；支持动态的监控能力，提高业务绩效；支持开放的客户机/服务器计算环境等。很多文献上已经将ERP系统定义为制造企业事物处理的中枢，它将企业的各种业务功能（如人力资源、财务、制造、会计、分销等）链接到一个共同的系统中，使企业业务流程流畅和事物处理工作自动化。
而在知识经济到来的今天，企业已经开始认识到他们最宝贵的资产和资源是知识，即知识不但作为资源是生产的要素，而且是推动经济增长的动力，故在ERP的管理范围内，其定义正在悄悄地变化，将增加新的内容即知识管理。
一方面，ERP的知识管理应包含企业的流程整合，企业的作业规章，以及ERP的功能及数据架构等。整个知识管理范畴上自ERP导入项目开始，下至ERP上线应用至整个企业各部门为止。其实，ERP知识管理应是全方位的管理企业各部门运用的ERP功能，而非局限于MIS部门；虽说ERP知识管理的最大成效在MIS部门，但部门各业务若也能通过ERP知识管理作有效的运作，则整个企业将产生良性的互动，彼此之间容易透过ERP知识管理作沟通。
另一方面，企业应从过程的完整记录，企业流程及企业规则变动管理，操作手册，系统管理等相关管理中挖掘出有用的知识，也是知识管理的一种体现。
从上面的分析可以看出，其实，ERP系统就是对企业内部人力资源、生产运作管理、能力管理及财务管理各种关系的集成管理。
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知识管理 Vs 客户关系管理
客户关系管理(Customer Relationship Management, CRM)应用信息技术为客户知识的积累和使用管理提供新的方法，这就是说CRM不仅能让企业更容易共享与客户交易的历史，还能将与客户的关系向前延伸至产品开发、试用，向后延伸至制造、服务、响应。CRM的本质是对在与客户的互动中产生的信息和知识进行编码与管理，挖掘客户知识并对客户类别进行批处理，以对有价值的客户提供更个性化的服务。这正是KM的本质所在。
深入了解客户和市场并牢牢抓住客户是企业在竞争中获胜关键。利用客户关系管理系统，企业可以随时了解客户并分析其需求，而且可以使客户的联系不会因为人员的流动而中断。企业还可以按照客户的爱好和需求，提供个性化的服务，提高客户满意度，甚至通过企业网站，测试一下客户对企业的新主意的反应。另外，企业还能使用商业情报分析，发现竞争对手的行动对客户的影响，以及客户潜在的购买行为。客户关系管理即是以客户需求为中心来组织推动整个企业的经营，其主要功能是记录客户与企业的交往和交易，并将有可能改变客户购买行为的信息加以整理和分析，同时进行商业情报分析，了解竞争对手、市场和行业动态。因此，CRM是全公司范围的策略，通过围绕客户细分重组公司，满足客户需求，连接客户和供应商等手段来最大化利润和客户满意度。关键的CRM技术投资能提供更好的客户理解度，增加客户联系渠道，客户互动以及对客户渠道和企业后台的整合。
此外，电子商务(E-business)，是指企业内部人员、贯穿于贸易共同体的业务伙伴、客户之间的协作、电子化的业务交互过程。贸易共同体可以是一个行业、行业分支、供应链或供应链的一部分。同时，从价值链图可以看出，SCM、ERP、CRM等之间也相互衔接集成，在此不再赘述。
企业关系管理的“轮盘”图及其运作架构
从上面价值链的分析中，本文把企业关系管理分为CRM、SCM、KM、ERP等几个部件，每个部件分别又由不同的零件组成，这几个部件相互整合成“企业关系管理轮盘”系统(如图2所示)。中间的ERM有如轮盘的“方向盘”，驱使企业不断前进和变革获取持续的竞争优势。这里特别值得一提的是，上述的各种部件系统之间不应该是交叉重叠的，而是互相协同和集成。这一点我们可以从图中形象地看出来。
企业关系管理是指获得、建立和维系企业在市场经营中诸方关系的行为，是巩固和发展企业与顾客、供应商、合作伙伴、金融与政府部门以及企业内部员工关系的活动。简单地说，就是企业内部的知识流通与人才运用。相较于传统实体商务，虚拟电子商务对专业知识的共享、新趋势观念的引进与人才的使用更为依赖，因此企业与企业、企业与合作伙伴及人员间彼此关系良好与否，将直接影响到企业的核心竞争力。ERM解决方案能够实现包括人力资源、财务、原材料、生产设备及知识资产在内的企业资源的自动管理及优化，并通过与之相关的数据信息的跟踪和分析，及时调整管理策略，更好地服务于业务发展战略目标的需要。因此，ERM不是一类简单的技术工具，而是一种能够推动业务发展的战略性解决方案，从而在学术界和企业界表现出巨大的吸引力。
国际数据公司(IDC)对亚太地区900多位企业IT人员的调查中，有35.3%的被调查者称，ERM系统方面的投入是目前所在企业首选的投资项目，而在2001年的类似调查中，这一比例仅为33.4%。与此同时，在2002年的调查中，表示近期没有部署ERM解决方案计划的公司则从2001年的17%下降到了8%左右。
ERM是一项企业管理的系统工程。如果把实施ERM系统比作是建一座房子的话，我们可以基础、支柱、屋顶等几个方面进行考虑其运作模式。
1、构建ERM的软硬件系统，打好ERM的基础平台。
2、设立ERM部门，配备相关人员和职务。可设置一到两名CRO(Chief Relationship Officer)。同时，各个部件和零件由专人负责，并确定各个部件和零件负责人员的职责。
3、分析并描述业务和关系流程。以顾客关系为例，画出顾客关系的流程图：顾客的咨询、购买、服务、技术支持、维持等。
4、绘制关系地图。关系地图以轮盘的顾客、供应商等关系几个部件为主。在关系流程的基础上，在其流程图上方加入企业与上述流程活动发生联系的部门和人员；在流程图下方加入各流程活动所需要的文件、资料、数据库等，并将所有内容整合成一张“地图”，这样的地图便于记录和挖掘顾客的知识，从而为市场营销和研发部门根据顾客的知识设计或销售个性化需求的产品和服务。
5、建立关系库。将上步骤绘制的各张地图，以一定的形式联系起来，构成一个关系网络库。
6、建立知识共享型企业文化、学习型组织及相关配套机制。在企业的不同层次的人员中进行推
