难点之一：幅员太广阔，难以入手
现象描述：抗日战争时期，中国共产党部队转为农村作战，这下子日本鬼子就找不到北了，因为茫茫大地，青山绿水，找不到“敌军”的踪迹，就好比企业找不到核心“消费者”的藏身之地一样，很容易失去作战的战略方向。
评述：品牌企业进军三四级市场，必须对作战进行充分的调研和部署。中国三四级市场贫富差距大，居民分布差异大，各个地方的消费习惯差异大，因此，对于品牌企业来说，除非有足够的能力“通吃”外，否则切不可盲目过河，如若不然，现时期的企业消耗战多半是盲目的。
每个品牌他都有适合自身的市场土壤，有自己的品牌个性，这种土壤和个性都需要适应周期，都有所谓的迎合型区域市场。这个里面，许多保健品企业的做法值得借鉴，大家都知道，保健品以及伪劣产品在三四级市场的运作是所有商品消费形态中市场运作最有效和最成功，具体有两种方法：一种即是“驻点扎营，建立区域根据地”，如若不行，立刻“打一枪换一个地方”式的“摸索站”；另一种就是实行严格的品牌区域市场调研，根据实际的市场状况进行科学运作。
难点之二：找代理还是找经销，难以割舍
现象描述：品牌企业选择进入三四级市场，首先面对的往往就是寻找良好的经销商，而这里面就会遇到一个问题，是找一个区域代理商全盘接受销售，还是找多几家经销商以便对渠道可以自控？而弄清楚这个问题，我们看到，其实里面关键在于扣点成本的高低以及渠道的复合价值。
评述：前几年，品牌企业进入三四级市场，往往是跟随一级或者二级市场的运作模式，也就是说，三四级市场的运作是由上级市场带动的或者直接批发、铺货下去的，因此，当商品到达终端之后，零售价格相对于一级、二级市场是变得高了，实际上消费者买到的商品价格经过县级运作增加了，这种模式对于企业的成本来说，虽说没有实质的变化，但随着市场环境的逐渐透明，众多品牌企业的进入，现阶段这个模式基本上没有竞争力了，因为很明显，纵向的成本增加了，使得渠道所承受的扣点无形中变大。
那么，品牌企业进入三四级市场另外的方法就是到当地寻找经销商，究竟是找一个大一点的代理商，还是找多几家经销商？从上面的分析可以得出，尽量沿袭上级市场的运作体制，根据上级市场的运作体制进行融会变通，制定更适合三四级市场的经销体制，有一点必须注意，经销的本土化很重要，不管你的支持力度多大，当地市场的具体经销必须本土执行，在这点上，跨区域的代理就不值得引入。
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难点之三：点多单店产出低，点少单店投入成本高
现象描述：华康（化名）品牌油烟机在广东三级市场实行单点业务经销制，我们举两个具体的市场说明，普宁和茂名。进入普宁市场的时候，业务员凭借以往的关系，打进了几乎普宁所有稍有知名的卖场，给到广州办事处的感觉就是普宁市场红红火火，卖的“不错”，但不到两个月，我们发现，普宁市场的走货异常艰难，大卖场追求高利润，价格维持总部的定价，但一些较小的卖场能卖多少就想卖多少，不按规矩出牌，这下砸了，价格一片混乱，到最后，价格混乱导致产品销售出现大面积阻碍，等到业务对一些小卖场清场的时候，更是发现甚至连样板机都卖出去了，很明显，小卖场追求分销速度，非常不讲规则，当然样板机的货款是收不回来的，而厂家损失的则是整个普宁市场。
而另一个区域市场茂名则采取的另外一种方法，即是只进入了少数几个知名的大商场，该地业务认为，茂名消费能力低，而且华康产品销售价格高，大多数消费者不能接受这样的价格，与其广泛铺开，不如搞精品经销工程。
评述：结合两个店的销售成绩来看，普宁的量明显超越茂名，但整体的利润相差无几；如果给业务打分，相信许多总监都会选择茂名的做法，毕竟品牌工程更有后续力。从现象描述可以看出，普宁市场的乱是出于多点开花，但由于总体的单店产出少，从而导致市场的不规范竞争，并形成恶化；而茂名市场的精品工程决定了单店投入较大，不光是前期投入大，持久的投入才是维持形象工程的重要支柱，因此，给到品牌企业的建议就是如果针对三四级市场没有长远的战略和投入，就必须多点开花。
难点之四：最好的广告效果，难在选择
现象描述：某彩电企业在广东肇庆市下面的四会县城搞活动，很简单，月度购机抽奖，经销商很随意的在商场门口贴了张海报，说明活动内容；而另外一个县城鼎湖则采取了电视节目流动字幕广告。结果，月末盘点，四会的销售远远高于鼎湖，而运作的成本很显然是鼎湖高出四会一大截，肇庆区域经理怎么想怎么郁闷。
评述：不同于大中城市的是，三四级市场的媒体他没有具体的受众目标，大多是盲目性的编辑和发行，想看的人看不到或者看不了，不想看得人每天得到厚厚的一叠；终端海报广告成本低，但是必须有固定的人力去每天更换，因为你贴一张，别人明天就会用新的一张覆盖，这就是现状。
另外一个原因就是，随着各大中央、省级有线电视台的进入，地方电视台等地方媒体的质量越来越得不到受众的欣赏，广告效果越来越差自然难免，因此，本土化对于广告这一块来说，除了硬打硬的户外巨幅以及终端固定展画，其他的广告媒体的价值是难以估算的。
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难点之五：做深度服务，难在顾客不讲理
现象描述：当年三株在常德的事件就是一个典型，并不是说三株的产品质量差到不可收拾的地步，而是农民用购买彩电的钱去买“药”，他的心理期望值太高，如果效果不到位或者服务跟不上，那才叫人头疼呢。而往往三四级市场偏偏这样的现象居多，消费能力弱所导致的追求商品超值的心理需求迫使品牌企业必须深刻认识三四级市场的售后服务。
评述：服务是一种营销，做会议营销的企业深深理解这一点，把产品带进顾客家门或者业务员能够走进顾客的家里就已经成功了一半，但是，传统消费品的售后服务却难得享受这样的礼遇；传统消费产品企业代表进入顾客的家里往往意味着顾客产品需要维修或者对产品产生极大的不满。
三四级市场的服务如此难做，那该如何做？毕竟需求服务的顾客只是极少数，大中城市的消费者东西坏了，往往不予置理，认为理所当然的坏了就理所当然的换或者扔，但是在三四级市场，大多数消费者对家中破旧的黑白电视机也弥足珍贵，更不用说花钱买的任何新东西了。对于这个服务心理，品牌厂家的服务主管应该要理解，因此，付出比大中市场更多的时间和精力去应付售后服务是一个最实用的办法，耐心、认真、及时、技术精湛就是唯一的解决法宝。
难点之六：区域终端过于分散，难在有心无力
现象描述：笔者运作彩电的时候，曾经多次随同业务员出差，就广西北海、钦州地区来说，北钦防地区的网点已经开发到乡镇级（由县市经销商联合开发），其中较成功的是合浦和灵山两个县城（业务员嫌各县城之间路途遥远，减少对那些区域的跟进工作），这两个点总量占到整个北钦防地区的70%以上，其他县城和镇销量很少；而与之相反的是，玉林下面的容县、博白等近6个县城业务平均分配精力，反而销售远远低于北海、钦州地区。
评述：地域广阔的市场环境下，人海战术曾经一度被各品牌企业所应用，到今天为止，仍然有相当多的企业，尤其集中在保健品以及国内家电、手机等行业，一个县城所设立的办事处，通常在10人以上都不足为奇。他们整天的主要工作就是贴海报、统计销量、一个不漏的巡点，很多业务笑称，人海保证销量，裁人将会失去市场。笔者在此不想讨论人与市场的必然关系，而就在人力资源一定或者不足的情况下，如何合理分配销售资源和个人精力，得到最佳的销售成绩。
上述案例的战绩是在合理丢失其他市场的情况下，采取优势兵力攻占少数市场，这是一种保守的战略，他的成功概率在于对各区域市场的合理判断，从而选择优势区域进行突破的操作方法；除此之外，笔者认为，放弃弱势市场怎么说都是对该区域市场、对该区域经销商不负责任的做法，当然，整体的销售是保全了，但也同样损害了部分经销商的利益。那该如何两全其美？笔者同样相信优势突破是最好的策略，只是方法可以更现实一些，优势市场首先突破，当优势市场达到理想状态的时候，就可以授权促销员兼职跟进销售资源落实、卖场信息管理等工作，业务员的主体工作再去扶持弱势经销商，这样，优势区域采取维护加多人跟进策略，弱势区域采取重点突破加资源共享的策略，才能够齐头并进，两全其美。
我们说，除了以上六点以外，比如说假冒伪劣产品太多、低价格不正当竞争多、不守信用的经销商多等等都是目前三四级市场存在的难点，不管怎样，三四级市场逐渐成为各大品牌企业所争相抢夺的美食已经成为不可动摇的营销趋势，逃避当然不可取，一味的借用大中市场的成功经验和营销教条也不是上上之计，用最老套的话来说就是，入乡随俗，扎一个猛子下去，只有沉寂一段时间，等水面冒几个泡泡，这个时候，你才能认真审视面前这个市场，进行策略制订和市场拓展。
